Ghid practic pentru amatorul de strategie

Articol de: CĂLIN CAVALERU, Managing Partner, HTDI Consult

Strategia este o incursiune în viitor. Analiza scenariilor posibile şi a deciziilor pe care trebuie să le ia, bazate pe cele mai probabile presupuneri, îi face pe mulţi dintre conducătorii organizaţiilor să nu se descurce – nu pentru că ar fi incapabili sau incompetenţi, ci pentru că le lipsesc exerciţiul şi abilitatea de a gestiona procesul de definire a strategiei.

De-a lungul anilor, am discutat cu mulţi antreprenori despre strategie, despre cât de mult ar putea ea să ajute organizaţia, ce i-ar face să investească atât timpul, cât şi banii într-un astfel de proiect şi, desigur, care ar fi scurtătura care ar putea să le aducă aproape aceleaşi beneficii cu mai puţin efort din partea lor.

Aşteptări realiste

La întrebarea pe care o pun mereu „Ce te aştepţi să obţii în urma unei intervenţii de definire a strategiei?“, am primit, fără excepţie, răspunsuri extrem de vagi: de la „Să fie bine!“ până la „Nu ştiu exact, simt că o să iasă!“ sau „Nu văd altă cale!”. Acestea m-au determinat să descriu pe scurt care sunt aşteptările pe care ar fi util să le ai atunci când vrei să obţii o strategie funcţională, lucrând cu un consultant.

Companiile care au resurse infinite nu au nevoie de strategie. Dacă nu e cazul vostru, strategia vă va spune unde să concentraţi resursele finite de care dispuneţi sau pe care puteţi să le atrageţi, astfel încât să ajungeti la rezultatul dorit. Ca să ajungi la planul de acţiune care conţine totalitatea iniţiativelor de implementat pentru a obţine succesul, este nevoie să decizi care este intervalul strategic optim pe care îl vei lua în calcul.

Urmează analiza mediului extern organizaţiei tale pe intervalul strategic definit, cu documentarea presupunerilor care stau la baza viziunii tale, astfel încât să poţi interveni precis atunci când presupunerile iniţiale nu se materializează. Va trebui să defineşti mediul cultural care te va ajuta în implementarea strategiei. Companiile ridicate pe principii culturale de tip „divide et impera”, „şeful are întotdeauna dreptate “ sau „cine ţipă mai tare obţine ce-şi doreşte” vor trece cu mare greutate, dacă vor trece, la o comunicare deschisă, colaborare, iniţiativă, inovaţie,  responsabilitate.

Pieţele pe care vei activa şi cele pe care nu vei intra, precum şi produsele pe care le vei oferi şi cele pe care nu le vei oferi trebuie clar definite şi atent documentate pentru a-ţi uşura deciziile zilnice. Procesele-cheie ale organizaţiei vor fi supuse analizei şi, dacă este necesar, vor fi redesenate. Capabilităţile esenţiale succesului strategic vor fi redefinite, la fel şi rolurile pe care ele le vor juca în viitor. Organigrama va suferi modificări. Vor fi identificate noi obiective şi indicatori de măsurare a performanţei, atât pentru funcţiuni, cât şi pentru departamente şi procese. Sistemele informatice şi cele manual de monitorizare şi raportare a activităţii vor fi, cel mai probabil, subiect de schimbare sau recalibrare.

Livrabilele procesului

Dacă, la nivelul procesului de definire a strategiei, aşteptările sunt vagi, la nivelul livrabilelor, ele lipsesc cu desăvârşire. Să vedem ce ar trebui să primeşti, în termen de documentaţie, la finalul exerciţiului strategic, în cazul în care lucrezi cu un consultant de strategie calificat: două pagini de profil strategic care să conţină esenţa viziunii; opt-douăsprezece pagini care să detalieze viziunea pe direcţiile produse, pieţe, procese organizaţionale, capabilităţi esenţiale, sisteme informatice; două-patru pagini de plan de acţiuni care să clarifice ce trebuie făcut, cine răspunde, cum măsurăm succesul, deadline-uri; oricâte anexe sunt necesare ca să includă informaţiile folosite şi analizele făcute pentru a genera cele mai bune presupuneri şi pentru a lua deciziile necesare.

Vrăjitori mioritici ai strategiei

De mult prea multe ori am avut ocazia să discut despre strategie cu factori de decizie, antreprenori sau manageri trecuţi deja prin experienţe „strategice” anterioare care fie nu le provocaseră nici un beneficiu (cazul fericit), fie, mult mai frecvent, le provocaseră pierderi şi frustrări. Ei au înţeles că decizia de a defini strategia este corectă şi că ceea ce ar fi de îmbunătăţit este procesul de selecţie a consultantului.

Dacă aş fi pus în situaţia să-mi aleg un consultant cu care să lucrez la definirea strategiei companiei mele, m-aş asigura că îl recomandă atât experienţa practică (nu s-a născut consultant, dar a activat cu succes de ambele părţi ale baricadei), cât şi cunoştinţele teoretice (înţelege cum funcţionează organizaţiile şi foloseşte un proces de definire a strategiei validat de practică, pe care mi-l poate explica).

În cazul strategiei, aş evita pe cât posibil consultantul care propune şi implementează în acelaşi timp un training de abilităţi, instrumente de evaluare organizaţională, executive coaching sau orice altceva aş putea avea nevoie, adică este „supracalificat”. De asemenea, m-aş feri de consultantul care îmi garantează o strategie nou-nouţă şi complet funcţională în orice fel de interval de timp alocat. O strategie definită în jumătate de zi sau în două zile este tot atât de viabilă ca una de care nu mă apuc deloc.