Dacă vor performanță, liderii trebuie să mănânce ultimii

Daca vor performanta, liderii trebuie sa manance ultimii

Mai multe evenimente petrecute de curând au stat la baza apariției acestui articol.

Recent, toată presa relata despre un schimb de replici tăioase între Mark Zuckerberg și Elon Musk, cu privire la inteligența artificială (AI). Ulterior, Facebook a renunțat la aplicațiile de tip Chatbot, creație AI, după ce acestea ajunseseră și-și creeze un limbaj propriu. În același timp, în presă, au apărut mărturii precum că Elon Musk și-a concediat asistentul, care era de 12 ani în companie, pentru că i-ar fi cerut o mărire de salariu. Aceste afirmații au fost contrazise de către Musk.

Citește și: Musk vs Zuckerberg: pe cine pariați?

Schimbări importante apar și în clasamentul celor mai bogați oameni din lume. Astfel, Jeff Bezos, CEO la Amazon, îl surclasează pe Bill Gates și ajunge cel mai bogat om din lume, dar doar pentru câteva ore, el revenind pe poziția a doua, în următoarea zi.

Cu certitudine, cei trei și-au demonstrat, în numeroase rânduri, viziunile futuriste și au adus pe piață produse și servicii revoluționare. Ceea ce ni s-a părut interesant este că fiecare dintre ei are un stil de management neconvențional.

De aceea, am vrut să aflăm care este părerea unor manageri și specialiști în optimizarea funcționării organizațiilor, pe marginea acestor observații. De asemenea, am vrut să verificăm dacă principiile practicate de către cei trei se regăsesc și în mediul de business din România.

Jeff Bezos le cere angajaților să nu divulge nici un fel de informații, decât dacă este absolut necesar

Călin Cavaleru, Managing Partner, HTDI Consult, spune că principiul comunicării ”need to know basis” poate da rezultate excepționale în anumite situații particulare, ce-i drept mai greu de întâlnit în România. Ca această filozofie să funcționeze corect, organizația ar trebui să lucreze cu mulți specialiști de top implicați în proiecte bine definite, corect planificate și înțelept conduse.

El consideră că liderii care lucrează în acest sistem au o imagine de ansamblu extrem de clară și una de detaliu suficient de bună ca să ia deciziile corecte, în cel mai potrivit moment. Nu le lipsește nici experiența, nici discernământul, nici puterea de a impune direcția și ritmul.

Mai mult decât atât, Cătălin Cavaleru susține că acești lideri își cunosc foarte bine echipele, și-au construit mecanisme prin care se asigură că procesele, cunoștințele, abilitățile, atitudinea și comportamentele conlucrează armonios la atingerea scopului propus.

„La foamea de forță de muncă de azi, când cele mai multe companii angajează imediat orice candidat care are două mâini, două picioare, știe să citească fără să se bâlbâie prea tare și e capabil să pornească un computer, acest principiu nu are cum să funcționeze prea grozav. Prin urmare, îl recomand numai în situațiile particulare descrise mai sus!”

Așadar, Jeff Bezos a adoptat un principiu care contravine regulilor tradiționale și a reușit să construiască o afacere de succes. Practic, el este o excepție de la regulă, iar acest lucru îl afirmă și Dragoș Petrescu, President City Grill Restaurants: „Nu prea cred în confidențialitate, mai degrabă încurajez opensource în cadrul companiei și în exterior”. Deși recunoaște că secretul contează, antreprenorul român consideră că mai importantă este capacitatea de execuție. În ceea ce privește comunicarea în interiorul companiei, considerată ineficientă de către Bezos, Dragoș Petrescu respinge o astfel de abordare.
Comunicarea ajută, și nu invers. Sunt adeptul „overcomunicării”. Totuși, jeff Bezos este un super-erou și sunt sigur că, pentru organizația creată de către el, știe cel mai bine ce management folosește ca să fie atât de puternică”.

Una dintre filozofiile de afaceri ale lui Jeff Bezos este aceea că liderii trebuie, întotdeauna, să se asigure că nevoile oamenilor sunt luate în considerare înaintea nevoilor lor.

În această privință, Dragoș Petrescu este absolut de acord. Și el consideră că „liderii mănâncă ultimii, dacă vor performanță”.

În ceea ce privește mediul de business din România, Călin Cavaleru remarcă o restanță la capitolul leadership. Astfel, conceptul de ”servant lider” este privit cu jind de către middle management-ul românesc, care ar putea să beneficieze de el, și ignorat cu desăvârșire de către top management, care ar trebui să-l pună în practică.

„Personal, nu l-am văzut aplicat niciodată în România. Suspectez că liderul tipic se gândește în primul rând la el. Apoi tot la el, la el și din nou la el. În rarele ocazii în care încetează să-l preocupe propria perfecțiune, ia în calcul ce vor rudele sau amicii lui, poate chiar și puținii clienți care sunt extrem de vocali.”

Consultantul susține că, dincolo de mișcările de PR prin care își laudă în discursuri de lemn echipa, astfel încât să beneficieze de un zgomot decent în zona de ”employer branding”, nevoile angajaților, fie ele chiar și pe drumul critic, au un nivel de prioritate anemic.

Pentru a  confirma aceste argumente, Călin Cavaleru spune că acest lucru se vede peste tot și oferă câteva exemple în acest sens.

  • Te uiți la locul de parcare al șefului mare care e de departe cel mai șmecher. La mobila de birou de lux, corpurile de iluminat cu fițe, protocoalele deșănțate sau în lunga listă de privilegii exclusive.
  • Îi vezi dorința de a avea oricând la dispoziție orice membru al echipei cu care i s-a năzărit să comunice în secunda doi. Citești uimit emailurile trimise la 2 noaptea sau în week-end și îți dai seamă că-și percepe angajatul ca pe un accesoriu.
  • Îl auzi întrebând mereu „de ce ai făcut asta?” în loc de „ce propui să facem diferit ca să reușim mai bine?”. Constați că impune termene de livrare complet nerealiste și că își ascultă coechipierii doar cu gândul să-i pună la punct.

„Paradoxal, pe aici pe la noi, chiar și subalternii văd slăbiciune într-un șef care nu dă periodic cu parul, doar pentru că poate. Prin urmare, dacă ești șef de firmă mioritică, nu îți recomand să devii un ”servant lider”, așa cum este înțeles conceptul prin occident.”