Pasiunea pentru business este contagioasă

de Rodica Nicolae, Redactor-șef

A adus în România conceptul „Black Friday”, iar numele său este asociat cu una dintre cele mai de succes afaceri online – eMAG. Dar Iulian Stanciu nu este doar Director General la eMAG, ci şi acţionar şi fondator al câtorva companii. Un profil complex, pe care am încercat să-l creionăm într-o discuţie captivantă.

Îi place să construiască afacerea cărămidă cu cărămidă. Se consideră doar o bucăţică din tot angrenajul, un facilitator pentru ceea ce oamenii din echipa sa trebuie şi ştiu să facă.

Unde şi cum a început cariera dvs. de antreprenor?
Cam din liceu mi-am format un mod structurat de gândire. Cred că acesta a fost cel mai bun lucru pe care l-am luat de la școală. Am fost tot timpul un om al extremelor. De exemplu, până prin clasa a VII-a, am fost pasionat de matematică şi m-am dus la olimpiada națională de matematică. După care, din clasa a VIII-a, a început să îmi placă fizica şi am participat la olimpiada națională de fizică. Apoi, din clasa a IX-a, am descoperit calculatorul, zona de programare și jocurile. Drept urmare, m-am dus şi la olimpiada națională de informatică, în trei ani consecutivi. Puneam foarte multă pasiune în ceea ce făceam.

Mergeam într-o singură direcție, dar până la capăt, cât se putea de mult. În timpul facultăţii, m-am apucat de muncă, pentru că ceea ce primeam de acasă, de la ai mei, nu-mi ajungea. Am fost agent comercial, am vândut calculatoare prin Regie, am făcut un program de gestiune, în FoxPro, pentru un magazin de mobilă, şi tot felul de alte lucruri din care mai câștigam ceva bani. Din anul 4, am renunțat la facultate. Mi se părea că îmi pierdeam timpul și că nu câștigam absolut nimic… Mi-am dat seama că trebuia să mă apuc să construiesc ceva.

Citește și Studiu PwC: „Directorii generali ai companiilor din România, foarte îngrijoraţi de creşterea poverii fiscale”

Atunci am avut viziunea de vânzare a produselor către clientul final. Având în vedere că eram pasionat de tehnologie, am început să vând calculatoare, împreună cu fratele meu. La vremea aceea, prin 98, nu existau lanțuri de retail. Am închiriat un mic apartament, pe Magheru, de unde a început totul.

Deci, ați reușit să vă câștigați foarte repede, singur, existența?
Da, da, din prima lună. Nevoia de calculatoare exista, iar mie mi-a plăcut întotdeauna să vând. La început, făceam tot: eu mă duceam și le cumpăram, le aduceam la firmă. Când n-aveam mașina de la tata, mai mergeam și cu autobuzul. Îmi făcusem chiar un algoritm, cu gândirea structurată de la programare, prin care prevedeam toate nevoile pe care clientul le putea avea. De exemplu, reușisem ca la unul din două calculatoare pe care le vindeam pentru acasă să atașăm o imprimantă. Îi învățam pe oameni până și cum se încarcă cartușele… La unul din patru calculatoare vindeam un UPS, le vindeam ideea de protecție împotriva căderilor de tensiune etc. Practic, făceam o vânzare completă. Nu câștigam atât din vânzarea produsului de bază, cât din atașarea diverselor lucruri și servicii conexe.

Cam cât a durat perioada aceasta de pionierat?
Am făcut lucrul acesta aproximativ doi ani, dar pot să spun că am câștigat din prima lună. La două zile de când am început să împărțim fluturași promoţionali, am și vândut primul calculator, chiar unui profesor de la ASE. După care, mi-am dat seama că, dacă vreau să merg mai departe, ori îmi construiesc mai multe puncte de vânzare, în București și în țară, ori merg un pas în sus, în zona de distribuție, ceea ce presupunea să aduc produsele din afară, într-un centru logistic, și să le distribui în țară, către magazinele mai mari care apăruseră, gen Flamingo, UltraPro, Depozitul de Calculatoare, Best Computers. Toate s-au închis între timp, pentru că produsul dintr-o tehnologie avansată, cum era calculatorul atunci, pentru care era nevoie de o asistență specializată la vânzare, a devenit comodity. Adică, îl iei de pe raft, de la supermarket, şi îl pui în cărucior, lângă iaurturi și alte lucruri.

Citește și Dacă vrei să ajungi şef în 2014…

Am făcut pasul în sus și am deschis firma de distribuție: cumpăram de la cei mari şi vindeam cu margini foarte mici, pentru a câștiga clienți și încredere. Atuul nostru erau serviciile foarte bune: nu doar mutam niște cutii de colo-colo, ci îi şi ajutam pe oameni cu diverse lucruri, le rezolvam orice problemă foarte rapid, îi consiliam pe probleme tehnice. În zona respectivă, am fost primii care am oferit transport gratuit.

Câți erați, la ora aceea, în echipă?
Tot timpul l-am avut pe fratele meu alături, în zona tehnică, deşi mă pricepeam şi eu. De asemenea, am avut foarte mulți prieteni și colegi. Eu chiar am crezut și cred în continuare că businessurile se pot face cu prieteni, doar că rolurile trebuie corect împărțite.

În momentul când am început businessul de distribuție, deci prin 2000, cred că aveam vreo 10-12 oameni în echipă, dar foarte, foarte eficienți. La vremea aceea, firma se chema Asesoft Distribution. Acum doi ani, după ce a ieşit Sebastian Ghiţă din acționariat, i-am schimbat numele în NOD, Network One Distribution. Întotdeauna m-am poziționat în locul care aducea o creștere foarte rapidă. De asemenea, am păstrat un control foarte bun asupra fluxurilor și businessului. Asta înseamnă că nu am făcut pași mai repede decât trebuia.

Adică ați dat fiecărei etape şansa să se consolideze, înainte să treceți mai departe?
Exact. Pe urmă, am pus întotdeauna accent pe eficiență. Făcând lucrurile astea, am reușit să fim și profitabili. Cifrele nu au fost un obiectiv în sine, ci un rezultat al execuției şi al viziunii noastre. Făcând lucrurile bine, am reușit să creștem și să facem profit în fiecare etapă: am avut în fiecare an cel puțin un milion de euro profit net. Şi cum, pentru mine, plăcerea este în business, 90% din profit am lăsat întotdeauna în companie. De-asta am și reușit să cresc, de-asta și băncile au fost alături de mine, pentru că au simțit că îmi pasă.

Citește și Câteva lecţii de viaţă şi antreprenoriat de la Lupul de pe Wall Street

În ce relaţie sunteţi cu oamenii din echipa eMAG?
Întotdeauna am avut încredere în oameni și mi-au plăcut. Am preferat să văd partea lor bună, până când îmi demonstrează contrariul. Asta se traduce în faptul că, în momentul în care firma a crescut, am avut curajul să deleg și i-am lăsat pe alții să facă lucrurile. Chiar dacă au făcut și greșeli, au avut de învățat.

Tolerați greșeala?
Da. Dar după ce se produce, o explic. De-asta am şi rămas în relații bune cu toți cei cu care am lucrat. Foarte rar s-a întâmplat să plece cineva de lângă mine. Au fost câteva cazuri, dar foarte, foarte rare. Fratele meu, de exemplu, este în continuare director, directorul de logistică este unul dintre primii cinci oameni angajaţi și se află în continuare în firmă, directorul de depozit are vreo 12 ani vechime la noi.

Acum, câți oameni aveți în subordine, în total?
Dacă adunăm eMAG, Flanco, Nod, Servskils și Conversion, ultimele două deținute de eMAG, suntem aproape 2.200 de oameni.

Cum sunteți perceput de către ei, ca manager?
Comunic direct, transparent. Una dintre valorile pe care le-am cultivat a fost adevărul, deoarece pot lua decizii corecte doar dacă am datele corecte. Pentru asta, trebuie să-i încurajez pe oameni să îmi spună datele corecte, să nu le fie frică să îmi spună când au greşit. Dacă la prima greșeală îi pedepsesc, pe viitor, vor încerca să omită. E important să treacă peste frica de a-mi spune lucruri delicate, pentru că toți greșim, iar greşeala este o parte a procesului de învățare, de creștere și de progres.

Spuneți „Toți greșim”. Înseamnă că acceptați că ați greșit și dvs.?
Am greșit, cu siguranță. De pildă, la început, nu am luat suficient de mulţi oameni, mai devreme. Am făcut foarte multe lucruri de unul singur, şi din cauza asta e posibil să fi ratat niște oportunități. Am realizat asta mai târziu.

Citește și Cele şapte trăsături ale antreprenorului de succes

Pe urmă, poate că, dacă aș fi urmat o școală mai orientată către business, aș fi ştiut niște lucruri și nu ar fi trebuit să le învăț prin încercare și greșeală.

Așadar, credeți totuși în educația formală?
Cred în educația formală şi mai cred că ea trebuie combinată cu experiența și făcută corect. De aceea am şi creat Fundaţia eMAG, unde dezvoltăm proiecte pe mai multe niveluri educaţionale.

La ce traininguri îi trimiteţi pe oamenii de la eMAG?
Fiind în zona de vârf, ca model de ­business, noi suntem obligaţi să ne adaptăm şi să implementăm tehnologii noi. Nu putem spune „am dezvoltat tehnologia asta, gata, stăm liniştiţi 10 ani de-acum încolo”. Oricând poate veni cineva din urmă foarte rapid şi ne poate lovi puternic. Să vă dau exemplul comerţului la distanţă. În zona de electronice, electrocasnice şi IT, e-commerce-ul reprezenta 4-5% în 2008. Acum, a ajuns la 25%. La eMAG, cifra de afaceri pe care o realizam în 2009 într-o lună astăzi o facem într-o zi. Iar asta vine de la învăţare şi implementarea unor tehnologii în business.

Cum s-a petrecut preluarea eMAG-ului?
Înainte de preluare, mi-am crescut ­businessul. Mi-am urmărit ideea de a realiza fluxul complet de la producător şi produs până la client acasă, adică distribuţie. Dar, la un moment dat, mi-am dat seama că businessul de distribuţie este o verigă slabă în tot lanţul acesta, cu ameninţări destul de mari, venite de la producători care se duc direct către clientul final, către retaileri sau integratori care vând clientului final şi sar peste ea. Mi-am dat seama că zona de retail online are un potenţial foarte mare de creştere şi am văzut eMAG ca posibilitate de concretizare a acestei viziuni. Pe vremea aceea, cei de acolo aveau semnat un contract de exclusivitate cu un fond de investiţii. Urmau să vândă. M-am dus la ei, am discutat vreo săptămână şi m-am decis: am plătit eu tot, inclusiv penalitatea pentru exclusivitate.

Aveaţi banii necesari?
Aveam, aveam… În plus, 2009, faţă de 2008, a avut un impact negativ pentru eMAG. Businessul a scăzut, ceea ce a reprezentat şansa mea de a intra în afacere. Iar la eMAG am văzut posibilitatea de a creşte exponenţial, posibilitate care într-un business de distribuţie e oarecum limitată: eşti restricţionat de capital, de spaţiu, de timpul pe care îl poţi petrece discutând cu nişte parteneri. Fiind online şi producând foarte mult soft şi tehnologie, eMAG-ul poate fi scalat. Se întâmplă foarte multe lucruri automat. De aceea am şi investit, pentru a-l face foarte flexibil. Şi am crescut la eMAG: când am venit, erau şase oameni la IT şi dezvoltare soft. Acum sunt 130. Asta înseamnă, de fapt, tehnologia care asigură posibilitatea de scalare a businessului.

De unde v-au venit toate aceste idei?
Am fost pe la târguri, pe afară, am citit. Târgurile sunt o zonă foarte bună de învăţare, mult mai practică. Când am fost prima dată în străinătate, la un târg, acum vreo 14-15 ani, m-am dus din prima zi, când s-a deschis, şi am plecat în ultima zi, la ultima oră. Ţinea o săptămână. Am făcut febră musculară, dar am bătut cu piciorul tot târgul, toate standurile, am vorbit cu toţi, de la chinezi până la americani. M-am întors de acolo cu o grămadă de idei şi cu experienţa de a povesti lucruri despre ceea ce faci.

Să ştiţi că sunteţi primul – şi am luat multe interviuri – care a menţionat târgurile ca fiind o sursă de învăţare…
Dacă aş avea 20-25 de ani şi aş vrea să fac o afacere, m-aş gândi la zona de tehnologie, internet, new media, e-commerce şi aş lua primul avion către primul târg din China să învăţ. Noi nu avem foarte dezvoltată cultura antreprenoriatului, dar cred că acum suntem într-un moment extrem de favorabil. Ca securitate – suntem în NATO, ca uniune economică – suntem în UE, cu deschidere foarte mare, fonduri, bani. Avem şi investiţii venite din China şi Rusia, avem şi relaţii bune cu ţările arabe. Adică suntem într-o poziţie contextuală foarte bună.

Ce domenii vedeţi câştigătoare?
Aş paria pe educaţie foarte mult, pentru că tot contextul acesta ne dă acces la resurse şi la foarte multe oportunităţi. Agricultura este foarte puternică, energia, de asemenea, dar, mai ales, tehnologia şi tot ce are legătură cu internetul.

Criza n-a avut efect asupra businessului dvs.?
Nu, n-a avut. Pentru noi nu a existat criză. Totul a fost doar o oportunitate.

Cum reuşiţi să vă faceţi planuri pentru următorii 10 ani?
Am plecat întotdeauna de la cifre. Ele sunt un rezultat al lucrurilor pe care le facem în business. Avem nişte ingrediente care trebuie mixate şi puse în forma corectă. De asemenea, avem capital, după ce am făcut deal-ul cu cei de la Naspers. N-avem absolut nici o problemă. Dacă decidem mâine că trebuie să cheltuim 100 de milioane pentru expansiune în regiune, în Turcia sau oriunde altundeva, n-avem absolut nici o problemă. Pe urmă, sunt oamenii, cei care construiesc businessul. Apoi, avem un know-how acumulat în timp, foarte valoros. Nu în cele din urmă, avem viziune, adică vedem unde putem să ajungem, şi avem curaj, care e important. Ingredientele astea trebuie mixate foarte bine într-o organizare foarte bună. În sensul acesta, la începutul anului, am şters toată organigrama și am refăcut-o. Devenise destul de stufoasă, pentru că, de-a lungul timpului, din 2009, am crescut şi am tot adăugat. Aşa am ajuns, la un moment dat, să am vreo 15 oameni în subordine. Am refăcut-o, fără să ţin cont de oameni, funcţională, pentru că fluxurile trebuie să fie foarte clar definite.

Cum gestionaţi tensiunile create de un astfel de proces?
Foarte simplu, prin transparenţă. Oamenii ţin la firmă pentru că toată pasiunea mea s-a transmis mai departe. Sunt ataşaţi, astfel încât, în momentul în care le explic situaţia, apar două posibilităţi: unii trebuie îndrumaţi, alții nu mai vor. Aceştia din urmă sau cei care nu au atitudinea corectă, după o şansă, pleacă acasă. Lucrurile sunt foarte transparente. Trebuie spuse. Compromisurile nu ajută nici în relaţia de prietenie, dacă există vreuna, nici în business.

Cum luaţi, în general, deciziile?
Pe unele le iau singur. În ultima vreme, am preferat să rămân la zona de strategie şi să mă implic cât mai puţin în zona de execuţie, ca să văd lucrurile mai clar. Dar îi încurajez şi pe oamenii mei să ia decizii, le dau autoritate şi responsabilitate. „Dacă ai luat o decizie bună, ţi-o asumi. Dacă ai luat o decizie greşită, vei fi întrebat de ce ai luat-o.”

Reveniţi, vă răzgândiţi asupra vreunei decizii luate?
Nu repede, cu siguranţă. Dacă văd că nu merge, după ce am încercat toate variantele, admit că am făcut o greşeală. Revin, nu e nici o ruşine.

Sunteţi acţionar unic la Flanco şi la NOD, acţionar la eMAG cu 21,4%, acţionar la viitoarea cea mai mare berărie, cea de la Pavilionul H, şi CEO la eMAG. Deci, pe de o parte, sunteţi antreprenor, iar pe de altă parte, sunteţi manager. Cum se dispută procentele între aceste două roluri?
Îmi plac ambele, dar cred că aloc peste 90% din timp managementului, în sensul în care îmi place să fac lucruri. Partea de antreprenoriat se rezumă acum la o întâlnire lunară în care, împreună cu managerii de la NOD sau Flanco, mă uit la rezultate şi, o dată pe an, la bugete. Le ascult planurile şi le aprob sau le comentez. Dar cea mai mare parte a timpului mi-o petrec la eMAG, pentru că îmi aduce cel mai mare nivel de adrenalină, dintre toate companiile, având în vedere viteza cu care se mişcă şi valoarea acţiunilor pe care le deţin aici (22%), care face mult mai mult decât 100% la celelalte.

Eu cred că eMAG va putea ajunge rapid la o valoare de peste miliard, ceea ce înseamnă, din punct de vedere antreprenorial, un return al timpului investit mult mai bun.

Vorbiţi despre viteză, acţionaţi în viteză, tehnologia înseamnă viteză. Timpul liber vi-l consumaţi tot în viteză?
În timpul liber, alerg. Mă ajută să intru în contact cu aerul, cu natura. Mă încarc cu energie. Şi stau cu copiii. Este un „must” care, de asemenea, mă încarcă şi mă echilibrează.

Sunt şanse ca businessul dvs. să devină un model?
Se întâmplă deja. Lucruri pe care noi le facem le-am văzut preluate. Am făcut, la un moment dat, o promoţie în care, prin tragere la sorţi, 20 de clienţi au avut şansa să participe la un circuit de Formula 1, în Anglia. Conceptul a fost preluat de o companie de ţigări şi de un lanţ de benzinării. Pe urmă, când a crescut TVA-ul, am venit și am spus: „Îți dăm diferența de TVA înapoi”, concept replicat şi de alţii, în varii forme. A urmat o explozie de astfel de vouchere în România. După care, am adus „Black Friday“, care a devenit un fenomen, la nivel național. Pe partea de servicii, spre exemplu, noi am venit primii și am spus: „Îți dăm înapoi banii, fără nici o întrebare, dacă vrei să returnezi produsul în 30 de zile”. La scurt timp, am văzut extinsă ideea în foarte multe zone și businessuri. Deci, se întâmplă lucruri. Dar asta înseamnă şi că se pune o presiune pe noi…

Ați ridicat standardele…
Am ridicat niște standarde și ceilalți au venit după noi. În businessul de ­e-commerce din România există mitul că trebuie să ajungem din urmă Germania sau SUA. Ei bine, realitatea este nu că batem noi o companie de e-commerce din Germania, dar o bat și următorii după noi, ca nivel de servicii. Uitați-vă în SUA, de exemplu: dacă vrei să primești marfa a doua zi, plătești destul de mult. În România, nu numai că este gratuit, dar livrarea se face în aceeaşi zi! Este o bătălie pe zona de stat cu fața la client, pe servicii, inclusiv pe „after sales”. Lucrurile acestea vor face clienții mult mai conștienți de drepturile pe care le au. Eu cred că e obligatoriu să vină o schimbare și de sus în jos, iar asta este treaba politicului, dar este, iarăși, obligatoriu, să vină și de jos în sus o schimbare, și asta vine de la societate și de la oameni ca noi.