de Sorin Faur, Director for Balkans Human Resources & Outsourcing Services, BDO
Toate companiile, mari şi mici deopotrivă, au ajuns să recunoască în ultimii ani importanţa şi valoarea fiecărui client în parte. Perspectiva axată pe client (Client Centric) a devenit deja dominantă şi, în mod justificat, a condus la numeroase proiecte de reconsiderare internă a unor funcţiuni.
La fel de important este că firmele au descoperit că au clienţi nu doar în exterior, ci şi în interior: fiecare în parte este furnizor pentru cineva. Din perspectiva organizaţională, recunoaşterea clientului intern a însemnat un şoc, deoarece tot marketingul s-a centrat în teoria economică şi în practică pe clientul extern, iar perspectiva clientului intern a creat o nouă preocupare: marketingul intern.
Funcţiunea de HR nu poate face excepţie. Din contră, acolo unde acest lucru nu s-a întâmplat deja, HR-ul trebuie să fie una dintre funcţiunile care să evolueze rapid în această direcție.
Vorbind strict de HR, sigur, prima întrebare ar fi „cine este clientul său“? Celelalte departamente şi funcţiuni? CEO-ul şi managementul companiei? Răspunsul este da, toţi aceştia, dar şi fiecare angajat în parte. Da, colegul angajat ca junior luna trecută este client intern, la fel cum este CEO-ul. Şi încă ar putea să sune acceptabil pentru HR, dar o cultură de tip client autentică se poate construi doar dacă HR-ul recunoaşte în egală măsură şi îşi asumă rolul înţelegerii nevoilor şi caracteristicilor clientului extern. În noua sa calitate de Business Partner, HR-ul trebuie să cunoască mai mult ca niciodată cine este şi ce vrea clientul extern, pe care poate nu îl întâlneşte niciodată direct, dar ale cărui nevoi sunt deservite de organizaţie prin oamenii săi, recrutaţi şi formaţi cu ajutorul HR-ului. Cercul se închide abia în momentul în care organizaţia se orientează natural şi fluid după nevoile clientului, într-o dinamică neîntreruptă, precum floarea-soarelui după… Soare! Aceasta este o puternică schimbare de mentalitate, pentru că implicaţiile abordării sunt multiple şi profunde.
La un nivel superficial, am putea zice: zâmbim mai mult, comunicăm mai bine şi mai politicos. Nu că nu ar fi util, dar este departe de adevărul întreg. Aderarea şi aplicarea unei politici interne de Total Client Service pentru o companie şi pentru HR înseamnă transformări concrete şi radicale. Nu există nici o garanţie că, odată captate şi cunoscute ambele seturi de nevoi (externe/interne), acestea sunt aliniate. Cu atât mai puțin aliniate perfect! În alinierea organizaţiei la nevoile clientului exern, HR-ul are un rol important prin alinierea la nevoile propriului client intern. De aceea, se conturează patru direcţii de acţiune pentru HR:
1. HR-ul să fie mai angajat în înţelegerea nevoilor clienților săi. În primul rând, trebuie să înţelegi clientul: cine este el cu adevărat, ce vrea, ce îşi dorește, care sunt nevoile lui, care sunt nemulţumirile lui, care este evoluţia lor în timp, ce determină această evoluţie. Dacă de captarea nevoilor clientului extern se ocupă alte funcţiuni, HR-ul trebuie să le capteze pe cele ale angajaţilor, de la fiecare în parte şi, respectiv, de la managerii de funcţiuni, cei de linie, şefii de echipe etc. Proiectele de tip „satisfacţie” au evoluat către proiectele de tip „angajament”, dar chiar şi acestea se desfăşoară prea rar şi nu pot surprinde dinamica nevoilor angajaţilor. Soluţiile moderne tind azi spre o colectare în timp real a necesităţilor lor cu ajutorul aplicaţiilor pe telefoanele Smart. De exemplu, sunt câteva companii care au implementat deja barometre zilnice de stare (mood): simple şi interactive, aceste aplicaţii îţi cer pur şi simplu să spui cum te simţi. Este remarcabil să vezi cum starea generală de spirit se corelează cu diverse evenimente din firmă şi astfel pot fi corectate imediat. HR-ul trebuie, deci, să se înzestreze cu instrumente şi aplicaţii informatice puternice de colectare şi gestionare a datelor în timp real.
2. HR-ul trebuie să fie receptiv, să ofere soluţii şi să îşi asume direct rolul de Business Partner. Captarea în sine a nevoilor nu face decât să crească aşteptările clienţilor interni, pentru că, odată comunicate, cel puţin o parte dintre ele trebuie şi satisfăcute. Aici, HR-ul trebuie deja să adopte o poziţie de negociere şi să îşi arate cu adevărat rolul de Partener Strategic, pentru că trebuie să ştie să prioritizeze şi selecteze nevoile pe care le va adresa cu precădere. Dialogul se complică şi mai mult pentru că, odată captate, nevoile trebuie structurate în mod semnificativ pentru Management / CEO (nu doar date şi cifre în Excel, ci semnificaţii şi informaţii), care să permită fundamentarea unor decizii la acel nivel pe care apoi să le re-comunice / negocieze la nivelul angajaţilor.
3. Cerinţele curente şi de zi cu zi ocupă şi ele o parte importantă din modul în care HR-ul trebuie să fie receptiv la nevoile organizaţiei. 
Până la urmă, recrutarea, trainingul, salarizarea şi administrarea etc. rămân activităţi care trebuie desfăşurate în continuare fără erori.
4. HR-ul trebuie să fie activ şi pro-activ în a-şi lansa propriile iniţiative, cuplate direct cu nevoile clientului extern şi ale afacerii, pentru că altfel rămâne în postura de funcţiune reactivă. Anticiparea unor trenduri (digitalizare şi virtualizare, creativitate şi inovaţie, big data, migraţia internaţională a forţei de muncă etc.) sunt toate zone în relaţie cu care HR-ul trebuie să reacţioneze în avans, până la materializarea unor nevoi explicit exprimate. Nominalizarea clară a acestor responsabilităţi în fişele de rol ale HR-ului va marca o nouă revoluţie a funcţiei.
În acest context multidimensional, conceptul de „client” în sine expandează. Lista clienţilor direcţi, imediaţi, vizibili şi palpabili trebuie completată cu cea a clienţilor indirecţi, invizibili, mediaţi de alţi oameni, funcţiuni şi procese, ceva mai difuzi şi volatili. Şi atunci, cine este clientul pentru HR? Practic, orice parte interesată (stakeholder), orice parte influenţată direct sau indirect de către acţiunile HR-ului. Chiar dacă pare paradoxal, o astfel de analiză poate conduce la concluzia că şi co-locatarii clădirii de birouri în care se află firma pot fi importanţi ca vectori de imagine pentru companie, dacă, de exemplu, comportamentul angajaţilor firmei este necorespunzător. Comunitatea locală a devenit deja o preocupare pentru multe companii multinaţionale atunci când îşi stabilesc un nou sediu. Sigur, nu toţi stakeholderii sunt la fel de importanţi, motiv pentru care trebuie trataţi diferenţiat, dar perspectivele sunt încă nebănuite.
