Schimbarea continuă necesită învăţare

de Mihai Curelea, Master trainer & coach, Şcoala de Training

În situaţii de schimbare rapidă, pentru a rămâne în joc, trebuie să înveţi să faci lucrurile diferit. Nivelul de performanţă pe care ţi-l solicită un mediu de business în continuă schimbare, indiferent de industria în care te afli, necesită învăţare. Multă învăţare!

 

În 2009, după ce criza financiară s-a instalat şi în România, multe companii şi-au redus bugetele de training cu 50%, şi mai multe – cu peste 50 %, iar unele le-au eliminat pur şi simplu. Cu toate aceastea, nevoia de învăţare a angajaţilor exista în continuare şi era chiar mai puternică decât înainte.

Dar cum să păstrezi echilibrul între presiunea constantă de a reduce costurile şi nevoia de a învăţa continuu, pentru a rămâne competitiv în piaţă? În cele ce urmează, vă prezint studiul de caz al unei organizaţii cu care am lucrat la Şcoala de Training şi eforturile făcute pentru a găsi soluţii la această problemă.

Situaţia: O companie multinaţională din domeniul financiar-bancar care, de la intrarea pe piaţa din România şi până la finele lui 2008, a parcurs un proces de dezvoltare accelerată. Acest lucru a însemnat recrutări masive pe o piaţă a muncii nu foarte ofertantă, în acea perioadă, nici din punctul de vedere al cantităţii, nici al calităţii. Mai mult, sub presiunea termenelor-limită, instruirea noilor angajaţi se reducea, de obicei, la un training scurt de inducţie, puţin training tehnic şi cam atât. Chiar şi aşa, dat fiind faptul că cererea de produse financiare era mare, angajaţii reuşeau să obţină rezultate cu un nivel relativ redus de cunoştinţe şi abilităţi. Odată cu instalarea crizei financiare însă, compania a început să se confrunte cu noi provocări: schimbări radicale în comportamentul clienţilor, volume de muncă în scădere, angajaţi nu foarte bine pregătiţi și cu un stil de lucru mai degrabă reactiv.

Decizia: Compania decide să nu facă reduceri de personal, ci să-şi adapteze strategia şi stilul de lucru la noile condiţii de piaţă. Managementul executiv conştientizează nevoia de învăţare şi susţine un proiect amplu de training pe leadership, în care implică nivelurile manageriale superioare. Se lucrează cu un contractor extern, unul dintre cei mai importanţi jucători de pe piaţa de training din România. Participanţii la proiect trec prin mai multe cursuri şi seminarii (transfer de cunoştinţe şi abilităţi), dar au parte şi de coaching, şi de intervenţii unu-la-unu (conştientizare, atitudine). Astfel, organizaţia este una dintre puţinele care investesc în training pe timp de criză, dar proiectul îi aduce rezultate. Încep să se vadă schimbări în stilul de lucru al participanţilor la training, schimbări cu un impact pozitiv inclusiv la nivel de cultură organizaţională. Drept urmare, organizaţia decide să continue demersul de învăţare şi extinde proiectul la următoarele niveluri de management, cu acelaşi impact pozitiv în rezultate (măsurători pe nivelul 3 pe scala Kirkpatrik, prin feedback 360). Cu toate astea, o mare parte a organizaţiei rămâne neacoperită din punctul de vedere al învăţării. Managementul companiei se află în faţa unei noi provocări: cum să extindă iniţiativele de învăţare la nivelul întregii organizaţii, păstrând costurile sub control?

În acest moment al procesului, am căutat împreună cu clientul modalităţi de a crea în interiorul organizaţiei capabilităţi de training şi dezvoltare, fără să se formeze o echipă de traineri interni. Soluţia a fost organizarea unui „Train The Trainer” pentru câţiva dintre managerii şi specialiştii tehnici din companie care au dorit să pună umărul la efortul de învăţare al organizaţiei. Era vorba despre un fel de forţă de reacţie rapidă, care să intervină punctual acolo unde era nevoie, atunci când era nevoie, după care să se întoarcă la jobul de bază. Obiectivul acestei iniţiative a fost acela de a creşte impactul training-urilor tehnice şi al celor de produs, din ce în ce mai numeroase din cauza schimbărilor permanente din piaţă. Ulterior, şi-au dat seama că pot face mai mult decât atât, în sensul de a acoperi nevoi de învăţare şi din zona de soft skills, nu doar din zona tehnică.

Raţiunea era una simplă: dacă ai de ţinut, de exemplu, un curs de produs nou unor angajaţi din front-desk, ai şi oportunitatea de a le antrena abilităţile de vânzare şi promovare. Pe lângă caracteristicile tehnice ale produsului, îi poţi învăţa şi cum să vândă cel mai bine acel produs, cum pot identifica tipul de client potrivit şi cum îl pot face conştient de avantajele şi beneficiile produsului nou. În plus, ca trainer, poţi să gândeşti activităţi în care participanţii la curs să practice vânzarea acelui produs, poţi să-i vezi lucrând şi poţi anticipa astfel provocările pe care le-ar putea avea în viaţa reală, intervenind pe loc cu soluţii şi recomandări. Mai mult, cu un design de curs atractiv, poţi mări gradul de motivaţie al participanţilor în a pune în practică ceea ce au învăţat la curs. Practic, poţi să faci mult mai mult decât să lansezi un produs nou și să-l faci cunoscut în reţea printr-o prezentare plictisitoare în power-point, după care să aştepţi cu sufletul la gură rezultatele la final de trimestru, în speranţa că angajaţii din front-desk au avut responsabilitatea să-l promoveze către clienţii din sucursale.

Rezultatele: Proiectul se află încă în derulare, însă faptul că au decis să organizeze o nouă grupă de „Train the Trainer” arată că rezultatele obţinute le-au confirmat gândirea iniţială. Beneficiile pe care le-au avut ca organizaţie au fost următoarele:

– Au reuşit, cu costuri mici, să-şi creeze în interiorul organizaţiei resurse suplimentare pentru învăţarea organizaţională – obiectivul principal al proiectului;

– Şi-au mărit viteza de reacţie, scurtând durata procesului de training, de la analiza nevoilor la dezvoltarea soluţiei, implementarea ei şi măsurarea impactului;

– Le-a crescut gradul de flexibilitate în a acoperi nevoile de instruire ale angajaţilor, învăţând să folosească diferite instrumente de intervenţie (training, coaching, orientare), în funcţie de nevoile descoperite.

La rândul lor, participanţii au avut de câştigat în mod personal de pe urma acestui proiect. S-au obişnuit să-şi folosească abilităţile deprinse în curs nu doar atunci când au de făcut training, ci şi atunci când au de făcut prezentări, de facilitat şedinţe sau de condus o analiză de nevoi în interiorul departamentului.

Dacă a existat totuşi o dificultate pentru ei, aceasta a constat în echilibrarea rolurilor şi a volumelor de muncă. În condiţii de supraîncărcare, este dificil să mai fii motivat să dezvolţi şi să implementezi programe de training interne, chiar şi atunci când faci asta din pasiune.

Soluţia aleasă în final a fost ca unii dintre participanţii la proiectul „Train The Trainer” să rămână cu rolul de trainer intern, ceilalţi urmând să acţioneze ca resurse în diferite proiecte de învăţare organizaţională.

Cu acest proiect, compania nu şi-a propus să elimine training-ul extern, ci doar să-şi dezvolte capabilităţile interne şi să transforme în realitate concepte precum „knowledge sharing“ sau „learning organization”, care sună bine pe hârtie, dar care sunt destul de rar puse în practică.

La ce foloseşte un astfel de demers? În contextul actual al schimbărilor rapide sociale şi economice, organizaţiile au nevoie „să înveţe cum să înveţe”, pentru a-şi dezvolta în permanenţă capacitatea de a genera rezultate.