Leadership-ul vizionar

leadership

Provocatoare, uneori ambigui, alteori cu un înţeles parcă excesiv de metaforic, cele două concepte sunt strâns legate între ele atunci când vorbim despre afaceri. Dacă primul fără cel de-al doilea poate supravieţui într-un spaţiu ideal, leadershipul nu poate exista fără prezenţa de fundal a unei viziuni creatoare de context.

Viziunea este un termen cu un statut interesant în lumea business-ului şi nu numai. Pe de o parte, înţelesul lui pare că poate fi intuit. Pe de altă parte, o încercare mai riguroasă de circumscriere a acestuia devine problematică.

De altfel, când vorbim despre legătura dintre organizaţii, afaceri şi viziune, se acceptă faptul că termenul suportă mai multe definiţii. Conceptul a fost considerat de unii cercetători ca fiind un „construct ipotetic”, al cărui conţinut nu poate fi direct observat şi al cărui înţeles depăşeşte orice modalitate simplă şi unică de descriere. Dincolo de aceasta, însă, în accepţiune oficială, el semnifică o parte însemnată din planul strategic al unei organizaţii, alături de misiune, valori şi strategie.

Scopul viziunii

O caracteristică fundamentală a viziunii este aceea că reprezintă miezul de la care porneşte un proiect. Ea este factorul declanşator care dă impulsul pentru paşii următori. Îi aminteşte iniţiatorului perspectiva care îl determină să plece la drum, indiferent că este vorba despre sfera de business sau de o alta. Viziunea este intuiţia, imaginea ce precede setul de convingeri care se regăsesc la nivelul valorilor, al explicaţiilor integrative de la nivelul misiunii sau al paşilor discutaţi în partea de strategie. Ea cascadează astfel, mai mult sau mai puţin vizibil, de la nivelurile superioare la cele inferioare ale mediului organizaţional.

Tocmai de aceea, viziunea este pusă, susţin unii cercetători, în legătură cu ideile de leadership, implementare de strategie şi schimbare.

În continuare, voi aborda, pe rând, relaţia dintre viziune şi cele trei entităţi.

Influenţe şi diferenţe

Liderii pot avea viziuni în varii forme şi tipuri. Dincolo de orice suspiciune de ezoterism, acest lucru se referă la determinările, valorile psihologice şi culturale care pot genera o preferinţă pentru o perspectivă anume de leadership şi pentru un mod anume de a o implementa.

Cercetătorii Frances Westley şi Henry Mintzberg propun o analiză a leadership-ului vizionar pornind de la o analogie cu lumea teatrului, care ar avea virtutea de a explica diferitele maniere în care un lider îşi poate construi şi implementa viziunea. Cercetătorii spun că aceasta din urmă poate fi explicată prin prisma a trei termeni: repetiţia, reprezentarea şi publicul. Ei corespund celor trei paşi care definesc leadership-ul vizionar: viziunea/ideea, comunicarea şi, respectiv, acţiunea.

Asumarea explicită a viziunii

Prima etapă corespunde astfel etapei de familiarizare şi perfecţionare a viziunii. Dacă, iniţial, ea se prezintă la nivel mental sub forma unei idei sau a unui grup de idei, este necesar ca acestea să fie ordonate, clarificate autorului şi apoi internalizate. Aşa cum, atunci când vorbim despre valorificarea talentului, se spune că trebuie să adăugăm 99% efort la procentul unic de inspiraţie, tot astfel şi în cazul viziunii este nevoie de efort. În prima fază, ea presupune un exerciţiu, dacă putem spune astfel, de umilinţă. Liderul trebuie să îşi structureze clar, în faţa ochior minţii, consistenţa viziunii, apoi să şi-o însuşească până la identificarea cu ea. Este ca şi cum, folosind metafora unui rol, un actor poate transmite în mod cu adevărat valoros mesajul personajului numai după ce devine una cu el. Iar pentru aceasta, condiţia este rutina memorării, a confortului şi a familiarizării cu el până la automatism.

Prin urmare, viziunea trebuie să devină pentru lider ca o a doua natură. Ea nu se poate mima, pentru că artificialitatea atitudinii l-ar trăda pe autor şi ar diminua forţa mesajului. Viziunea presupune o intimitate, un firesc cu autorul ei şi dobândirea unei cunoaşteri suficient de riguroase a acesteia, astfel încât el să o poată stăpâni şi folosi în mod controlat, echilibrat. Lee Iacocca, fost CEO Chrysler, spunea, spre pildă, că „avea maşinile în sânge”.

Exprimarea explicită a viziunii

A doua etapă, reprezentarea, se referă la deschiderea viziunii către lume. Aşa cum menirea artistului care şi-a învăţat rolul este aceea de a-l materializa pe scenă în faţa unui public, tot astfel şi viziunea există pentru a fi împărtăşită. Liderul are astfel nu doar misiunea de a o transmite, ci şi de a face acest lucru într-un mod cât mai potrivit. În cazul leadership-ului vizionar, este esenţial nu doar conţinutul viziunii, ci şi felul în care este el redat. Aceasta pentru că raportarea la ea presupune un aport puternic subiectiv. Simplul contact al ascultătorului cu esenţa mesajului nu este suficient. Aportul emoţional al acestuia face diferenţa; pentru că viziunea nu trebuie să fie doar inteligentă, oportună, utilă, ci şi vie şi puternică la nivel de trăire. Un bun lider trebuie, aşadar, să îşi adapteze modul în care o prezintă diferitor factori: natura ei, tipul de „public”, contextul de timp şi de spaţiu, starea de spirit a audienţei etc. Edwin Land, inventatorul Polaroidului şi cofondatorul Polaroid Corporation, spunea că „a doua mare invenţie pentru a o putea susţine pe prima este descoperirea modului în care ceea ce ai adus nou poate fi pus în relaţie cu publicul. Cu toţii avem o combinaţie variată de idei, iar cele mai multe nu prind viaţă. Este datoria creatorului să le dea o formă în structura socială. Şi când acest lucru se întâmplă, creaţia sa devine parte integrantă din viaţa celorlalţi în măsura în care nimeni nu ar putea înţelege cum de nu a fost dintotdeauna acolo. Dar, până ce inventatorul nu a realizat ambele lucruri (atât elementul nou, cât şi punerea lui în concret), nimic nu are sens.”

Feedback-ul

În sfârşit, a treia fază este cea a asistenţei. O reprezentaţie scenică se face în faţa unui public, însă acesta, mai ales în punerile în scenă contemporane, nu este pasiv. Audienţa este, ca şi conţinutul viziunii, vie. Ea îl inspiră pe lider şi îl ghidează într-o direcţie sau alta, în funcţie de feedback-ul pe care îl transmite. Relaţia dintre lider şi follower-i nu presupune un singur pol de putere. Fluxul de influenţă curge biunivoc. Un lider adevărat, care doreşte să îşi implementeze viziunea, trebuie să ştie cui şi cum vorbeşte, dar trebuie să fie, la rândul său, bine conectat şi la replica auditoriului. Aşa cum un actor care nu ţine cont de reacţiile celor din faţa scenei nu poate mişca publicul prin prestaţia lui, tot astfel un lider nu şi-ar putea implementa cu succes viziunea fără concursul şi reacţiile adepţilor ei.

Câteva tipuri de lideri vizionari

Creatorul

Un astfel de lider este, în primul rând, original. Acest lucru poate merge chiar până la a da naştere unui produs sau serviciu cu totul nou. Vizionarul creator este, aşadar, un inventator. Sentimentul care îl însoţeşte în actul creaţiei are ceva din intuiţiile speciale ale artistului sau cercetătorului. Uneori, el poate da senzaţia că este nu atât un creator, cât un medium potrivit, care ştie să recepteze şi să traducă pentru ceilalţi noutatea.

Liderul creator riscă, cu toate acestea, să investească prea puţin în partea de conectare cu targetul său. Nu este, însă, şi cazul lui Edwin Land. El povesteşte momentul apariţiei ideii Polaroidului şi primii paşi ai punerii în practică a acesteia: „Într-o zi, când ne aflam în vacanţă în Santa Fe, în 1943, fiica mea, pe atunci de numai trei ani, m-a întrebat de ce nu poate vedea pe loc poza pe care tocmai i-o făcusem. Plimbându-mă prin oraş, mi-am propus să încerc să găsesc un răspuns la problema pe care mi-o ridicase. Într-o oră, camera, filmul şi partea de chimie fizică mi-au devenit atât de limpezi, încât, plin de entuziasm, am alergat către locuinţa prietenului care mă găzduia ca să îi descriu în detaliu modelul unui aparat care poate oferi o poză imediat după expunere. În mintea mea, totul era atât de real, încât am petrecut câteva ore bune cu descrierea. (…) E foarte important să lucrez intens când găsesc soluţia unei probleme. (…) În astfel de momente, lucrezi cu atâtea competenţe aflate abia la limita conştientului, încât nu îţi poţi permite să fii întrerupt.”

Prozelitistul

Liderul cu un astfel de tip de viziune nu se remarcă prin originalitatea investită în crearea unui produs sau serviciu. El are, mai degrabă, capacitatea de a prevedea importanţa, rolul şi locul pe care acestea le pot avea pe piaţă. Prozelitistul ştie să „îmbrace” o invenţie, o noutate, intuind punctul de conexiune dintre ce are acesta de oferit şi ce aşteptări are piaţa. Dacă liderul creator inventează un gadget cu totul nou, cel prozelitist va şti unde şi cui i se potriveşte acesta şi cum trebuie făcut ca potenţialul target să devină receptiv. Prozelitistul poate părea că are nevoie, de altfel, alături de el, de cineva mai dispus sau poate chiar mai înzestrat decât el, care să investească mai temeinic pe partea de viziune creativă, nu pragmatică.

Steve Jobs – un admirator, se pare, al lui Land – intră în categoria liderilor prozelitişti. Dacă se spune că designul computerelor Apple i-ar aparţine, mai degrabă, cofondatorului Apple, Steve Wozniak, atunci Jobs s-a dovedit remarcabil prin implicarea lui extraordinară în a promova produsele. Wozniak afirma, de altfel: „Nu mi-a trecut niciodată prin cap să vând computere. Steve a fost cel care a spus «hai să le arătăm la toată lumea şi să vindem câteva»”. Când venea vorba despre produsele lor, Jobs afirma că sunt „nebunesc de grozave”, astfel că „vor face diferenţa”. Compania Apple era considerată de către el ca fiind „epicentrul” unui fenomen care „va schimba lumea”, iar colegii de lucru – „oamenii care ar fi fost poeţi în anii ’60 şi care privesc calculatoarele ca pe nişte medii de expresie”.

Bricolerul

Termenul este folosit metaforic pentru a desemna o persoană care creează ceva nou din elemente deja existente, aflate la îndemână. Riguros vorbind, totul provine din materiale existente anterior într-o formă sau alta, însă, în acest caz, bricolajul este adus în discuţie pentru a sublinia o caracteristică esenţială a acestui tip de lider vizionar: adaptabilitatea inovatoare. Un astfel de lider este original în alt fel decât cel creator. El nu aduce pe piaţă ceva ce nu exista înainte, ci revalorifică resursele avute (riscul unui astfel de profil fiind ignorarea laturii inovatoare în detrimentul celei de reorganizare). Aşa cum colajul este o modalitate de exprimare artistică, tot astfel liderul vizionar bricoler compilează, transformă, pune un accent diferit asupra unui produs sau serviciu. El este cel care aduce o schimbare binevenită.

În cazul lui Lee Iacocca, considerat de către portfolio.com unul dintre cei mai mari CEO ai tuturor timpurilor, este vorba atât despre un obiect, cât şi despre o organizaţie. El este, poate, cel mai cunoscut prin implicarea sa în naşterea modelului Ford Mustang, pe de o parte, şi în revitalizarea Chrysler. Dar în ambele cazuri, este vorba despre o reorganizare a ceva deja existent, nu despre naşterea unei noi identităţi. Iacocca recunoaşte că designul maşinii reprezintă o combinaţie de elemente stilistice clasice, croită pentru platforme şi motoare deja prezente. Cât priveşte activitatea sa la Chrysler, susţin Westley şi Mintzberg, el nu a venit cu o modalitate cu totul nouă a modului în care o organizaţie face faţă pe piaţa de automobile. Mai degrabă, Iacocca s-a axat pe activităţi de reorganizare şi îmbunătăţire (crearea unei noi echipe, reducerea costurilor etc.).

Idealistul

Aşa cum sugerează şi termenul, acest tip de lider se focalizează cu precădere pe gradul de perfecţiune a proiectului său. Dimensiunea axiologică este foarte importantă pentru el. Acest lucru se simte în felul în care se pune accentul pe utilitatea sau calitatea produsului sau a serviciului. El va fi extrem de original sau de folositor, revoluţionar, special. Liderul idealist este un entuziast şi, totodată, o persoană cu o apreciere deosebită pentru ideea de model, de prototip. Dificultatea proiectelor unui astfel de lider constă, desigur, în adecvarea lor la realitate, în implementarea lor cu disponibilitate la adaptare.

Profesorul Muhammad Yunus, economistul născut în Bangladesh, a câştigat Premiul Nobel pentru Pace pentru proiectul Băncii Grammen. Un model spectaculos de reuşită a iniţiativei de antreprenoriat social, aceasta oferă microcredite, adică mici împrumuturi pentru persoane cu un nivel ridicat de sărăcie.

Acestea sunt câteva tipuri de lideri vizionari, dar diversitatea lor nu se opreşte aici. Aceste compartimentări, dacă le putem spune astfel, comunică între ele şi au, fireşte, şi multe caracteristici în comun. Astfel că, de pildă, un lider idealist poate fi şi creator, în funcţie de gradul lui de originalitate. Tot aşa, un bricoler poate fi şi un bun prozelitist, dacă are un contact bun cu piaţa. O combinaţie echilibrată între tipuri diferite (bricolerul şi creatorul) ar da, probabil, o aproximare a liderului perfect.

Pe de altă parte, însă, poate că puterea de influenţă şi magnetismul liderilor adevăraţi vin tocmai din acel „ceva” care îi diferenţiază şi care, probabil, nu ar mai fi atât de evident într-un cadru ideal. Cu siguranţă, o condiţie de impact fundamentală a unui lider este viziunea. Ea îl face original, îl reprezintă şi îl uneşte cu follower-ii în măsura în care aceştia se regăsesc în ea. (wikipedia.org; „Visionary Leadership and Strategic Management”, Frances Westley&Henry Mintzberg, Strategic Management Journal, 1989; „Structure and Meaning of Organisational Vision”, L Larwood, C. M. Falbe, M. Kriger, P. Miesing, The Academy of Management Journal, 1995).