Articol de: Magda Bunea, Master Coach, Irina-Gabriela Buda, redactor
Ce înseamnă să fii lider? Întrebarea, veche, a primit, de-a lungul timpului, tot felul de răspunsuri. Astăzi leadershipul rămâne unul dintre cele mai captivante concepte pentru mediul de business şi nu numai.
Preocuparea pentru a înţelege ce anume face trecerea de la simplul individ la lider se regăseşte încă din scrierile lui Platon şi Plutarh. Astfel s-au pus bazele unei perspective psihologice privind leadershipul. Ea poate fi redată prin întrebarea: care sunt trăsăturile care ne transformă în lideri? Jumătatea secolului trecut a adus, însă, o schimbare de abordare. Numeroşi cercetători au constatat că a fi lider nu înseamnă a avea o manifestare uniformă, indiferent de situaţie: cu alte cuvinte putem fi lideri într-un context şi să nu ne mai purtăm ca atare în altul. Această concluzie a pus ipoteza existenţei unor trăsături specifice leadershipului într-un con de umbră. Ulterior, însă, ea şi-a recâştigat popularitatea.
Ce este leadershipul ?
Se pare că modalităţile de a explica ce presupune acest termen sunt, după cum susţine profesorul Stogdill, „aproape la fel de numeroase pe cât de multe sunt persoanele care au încercat să definească acest concept”. Arthur Jago (1982) oferă următoarea alternativă: „leadershipul presupune atât un proces cât şi o proprietate. Procesul înseamnă folosirea unei influenţe necoercitive pentru a direcţiona şi coordona activităţile membrilor unui grup structurat pentru îndeplinirea obiectivelor sale. Ca proprietate el reprezintă setul de calităţi atribuite celor care sunt consideraţi ca exercitând cu succes această influenţă.”
Leadershipul, explică Jago, nu este doar o calitate, o caracteristică a cuiva. El poate presupune şi o acţiune efectivă a unei persoane. Deşi în mediul de business el este adesea pus în legătură cu statutul de manager, a fi lider nu înseamnă, neapărat, a ocupa o funcţie formală de conducere. De altfel leadershipul nu presupune, în general, folosirea coerciţiei de orice natură. El este manifestat mulţumită raporturilor interumane, tocmai de aceea el implică o contrapondere, conceptul de „followership”. Acesta subliniază faptul că, pentru ca un lider să fie urmat, este nevoie de acceptul celor din jurul lui care sunt deschişi la influenţa exercitată de el. Relaţia dintre lider şi follower este, de altfel, dinamică. Rolurile se schimbă în funcţie de timp şi de cerinţele contextului. Un grup poate avea, totodată, şi mai mulţi lideri, fiecare din ei axându-se pe un anumit obiectiv.
Leadershipul şi managementul
Mediul de business se raportează mult la conceptul de leadership. El este pus, adesea, în legătură cu cel de management. Acest lucru presupune faptul că, a fi la conducerea unei echipe, a unui department, a unui proiect sau a unei companii, înseamnă mai mult decât a fi o persoană cu o funcţie de autoritate. Un bun manager nu face abuz de poziţia sa ci îşi apropie şi îşi motivează oamenii. El nu se axează doar pe sarcină şi obiective ci şi pe calitatea dinamicii procesului de îndeplinire a lor. Aceasta presupune, pe de o parte, atenţie la nevoile şi potenţialul membrilor echipei şi, pe de alta, viziune, originalitate, inovaţie privind obiectivul respectiv sau ducerea lui la bun sfârşit. Liderul nu este, cu alte cuvinte, un simplu “şef” ci o persoană felxibilă, deschisă, care reuşeşte să canalizeze eforturile memebrilor echipei datorită prezenţei, ideilor şi atitudinii sale dincolo de autoritatea impusă de poziţia sa.
Leadership si management
Este adevărat că cele două concepte sunt folosite şi ca sinonime. Acest lucru presupune o serie de modalităţi privind gradul în care aspectul formal al managerului se combină cu cel inspiraţional al liderului. Cea mai cunoscută distincţie în acest sens este cea dintre liderul tranzacţional şi cel transformaţional. Distincţiea îi aparţine lui Burns (1978). Primul tip presupune apelul mai puternic la aspectul formal presupus de management. Liderul tranzacţional ordonează şi oferă recompense sau pedepseşte membrii echipei în funcţie de rezultate. Aceştia, la rândul lor, acceptă autoritatea lui în schimbul unor beneficii. Liderul tranzacţional evaluează, corectează, face training atunci când productivitatea este sub nivelul obiectivelor. Raportarea lui la membrii echipei se bazează mult pe aspectul formal al structurii organizaţionale şi criteriul calităţii procesului de colaborare cu aceştia este rezultatul final. Liderul transformaţional pune, mai degrabă, acccentul de motivarea celor aflaţi sub conducerea lui fără a se folosi doar de statutul superior ierarhic. El este un bun comunicator, foarte prezent în cadrul echipei. Este un om cu viziune, care se focusează pe ansamblul proiectului şi se bazează pe sprijinul celor cu care lucrează pentru a finaliza detaliile. Liderul transformaţional este deschis, inovativ, preocupat de evoluţia şi dezvoltarea companiei (http://en.wikipedia.org/wiki/Leadership)
Despre leadership în social media
Leadership-ul a devenit o preocupare majoră a mediului de afaceri, depăşind chiar dezbaterile despre actul de a conduce din zona politicului, zona-matrice a acestui concept. Paradigma liderului ca deţinător al puterii a trecut în cea a liderului ca organizator al unei companii – ambele se referă însă la viziune şi victorie, fie ea politică sau economică. În antichitate, discuţiile despre ”republică” şi conducătorii ei erau purtate de Platon împreună cu cetăţenii acesteia, cu cei conduşi. Economia modernă a abordat leadership-ul la nivel de experţi – ”discuţiile” au dat teorii şi modele de aplicat. Democratizarea accesului la putere a făcut trecerea de la liderul care ”se naşte” la liderul care ”se face”. Însă, în timp, s-a dovedit că liderul ”se percepe”!
Liderul se naşte, se face sau… se percepe? Leadership ca web-story….
Noile mijloace de comunicare au făcut posibilă apariţia aşa-numitului model funcţional de leadership care afirmă că leadershipul este creat de receptarea informaţiilor despre acţinunile liderului de către o majoritate – acţiunile în sine contează mai puţin decât povestea cu ele. Social media este, alături de presa tradiţională (pe suport tradiţional sau nu), creatoarea percepţiei oricărui lider. Este oare aceasta fundamentată pe onestitate? Nu ştim. Ceea ce ştim şi ni se pare interesant de semnalat este că social media permite un dialog onest despre leadership prin simplul fapt că internauţii sunt cetăţeni liberi ai cetăţii web, aşa cum erau preopinenţii primului iniţiator (cunoscut) al dialogului despre ce însemnă să fii lider – să conduci oameni.
Există vreo legătură între leadership-ul corporativ şi leadership-ul militar?
Unul dintre cele mai comentate subiecte online a fost legătura dintre leadership-ul corporativ şi leadership-ul militar. Suntem înclinaţi să credem că, în armată, leadership-ul se rezumă la ”comandă şi executare”, în timp ce leadership-ul corporativ se bazează pe consens şi ţine seama mult mai mult de oameni. S-au găsit, pentru cele două perspective, următoarele asemănări care sunt, însă, totodată, şi deosebiri: obiective şi scopuri, ”filozofia” şi tehnicile; stilurile şi metodele. Concluzia la care au subscris majoritatea celor câteva zeci de comentatori a fost că ”depinde”! Dar şi în organizaţii, şi în armată, ţelul este acelaşi, iar o afacere bine condusă seamănă tare mult cu un regiment bine condus. Ambele structuri sunt organizaţii compuse din oameni şi oamenii răspund la acelaşi tip de leadership. Desigur, există diferenţe specifice în privinţa sarcinilor şi conţinutului verbal şi nonverbal – stilul autocratic din mediul militar se poate dovedi lipsit de eficacitate în mediul de business. Deşi în armată gradele sunt folosite obligatoriu în formula de adresare iar în afaceri doar uneori, respectul pentru ceilalţi este, în ambele situaţii, o atitudine necesară pentru succes.
Onoare versus.. criză economică
Diferenţa de calitate în leadership – militar sau corporativ – e dată de capacitatea liderului de a alege stilul de conducere cel mai potrivit situaţiei curente şi de determinarea de a face alegerea respectivă, renunţând la confortul abordării de tip ”a mers atunci, va merge şi acum”. Atenţia la cei pe care îi conduce şi, prin aceasta, evaluarea permanentă a modalităţii lor de răspuns sunt instrumentele de bază ale oricărui lider eficace. Ceea ce în armată trece drept activitate de robot este, de fapt, una complet focalizată pe obiectiv – acel gen de activitate care ”antrenează” deprinderea de a fi concentrat – prezent – folosită în programele de training pentru dezvoltarea abilităţilor de leadership. Un lider capabil în armată are succes şi în business, şi reciproc, deşi se afirmă frecvent că tocmai lipsa de leadership de tip militar, unde onoarea ocupă un loc central, a dus la recentele derapaje morale din leadership-ul de business, cu consecinţele economice actuale. Pe de altă parte, dacă ar fi de ales să înlocuieşti conducerea politică a unui stat, nici leadership-ul militar, nici cel de business nu e agreat!
Pentru CE eşti lider?
”Arta războiului”, cartea faimoasă a lui Sun Tzu, are mare trecere în ambele domenii, dar una e să-ţi pierzi viaţa şi alta să-ţi pierzi job-ul. Poate de aici şi diferenţa în calitatea lucrului în echipă în cele două arii de activitate. Şi totuşi, semnificaţia uneltelor leadership-ului este aceeaşi: un bici este un bici, iar grija pentru celălalt este grijă pentru celălalt. La fel, capacitatea de a determina oamenii să îşi asume responsabilitatea pentru lucrul făcut, precum şi capacitatea de a-i determina să te urmeze. E de remarcat că accesul la conducerea unei naţiuni era condiţionat de abilitatea de a conduce armata, de a câştiga războaie. Pornind de la celebra replică a lui Richard al III-lea, ”Un cal, un cal! Regatul meu pentru un cal!”, trebuie reflectat la întrebarea: pentru CE eşti lider?
