Strategii de supraviețuire ale unui manager performant

de Oana Scarlat, Director Marketing, EXEC-EDU

 

Image_125Luiza D. a fost promovată în urmă cu trei luni în funcţia de director responsabil cu vânzările în zona Ardealului, pentru o companie distribuitoare de electrocasnice, după ce fusese unul dintre cei mai buni agenţi de vânzări ai firmei, vreme de patru ani. Era extrem de încântată de noile responsabilităţi şi avea de gând să depăşească rapid targetul care îi fusese desemnat pentru zona respectivă.

Cu toate acestea, rezultatele se lăsau aşteptate. Sau cel puţin aşa spuneau managerul de vânzări şi directorul financiar, după ce se uitaseră pe rapoartele ei de vânzări. După ce muncise pe brânci în ultimele trei luni împreună cu echipa ei, Luiza pur şi simplu nu înţelegea la ce se referă cei doi. Doar încasările fuseseră foarte bune şi vânzările mergeau strună.

Era vorba, se pare, despre termene de plată nesustenabile, cash flow deficitar, profitabilitate scăzută. Ce aveau de-a face toate acestea cu vânzările? Oricum, de când devenise director de zonă, îşi pierdea prea mult timp cu rapoartele, când, de fapt, misiunea ei era să fie pe teren şi să vândă.

Astăzi, Costin D., managerul de vânzări, o chemase în biroul lui şi îi propusese să se înscrie la un curs de finanţe pentru nefinanţişti. „Termenele de plată pe care le-ai oferit clienţilor în ultima vreme ­ne-au distrus situaţia fluxului de numerar”, îi spusese el. „Când iei astfel de decizii, ai nevoie de noţiuni de bază de finanţe. Trebuie să ştii să interpretezi o situaţie financiară, să determini ROI atunci când faci o ofertă. Vrem să înveţi jargonul colegilor de la financiar şi să înţelegi termene precum bilanţ, cont de profit şi pierdere şi acronime precum EBITDA, IRR.”

Luiza începea să înţeleagă că rolul de manager care îi fusese atribuit necesita şi alte competenţe, dincolo de talentul de a vinde şi de a-şi coordona echipa de vânzări.

În orice organizaţie, la un moment dat, toate trec pe la departamentul financiar. Orice iniţiativă în afaceri conţine o componentă argumentată din punct de vedere financiar. „Show me the money!” este primul gând pe care îl are, într-o discuţie de afaceri, orice partener de business, fie că este client sau furnizor, fie că este acţionar sau membru în board. Ca manager de vânzări, dacă nu ştii finanţe, rişti să pierzi un client sau, mai grav, să periclitezi sănătatea financiară a companiei. Acest lucru este valabil pentru orice manager de departament, indiferent dacă lucrează în marketing, operaţiuni, resurse umane sau achiziţii, şi cu atât mai mult pentru un manager de top.

În rolul de manager, să fii un bun specialist în domeniul pe care îl gestionezi este un factor esenţial. Fără competenţele tehnice de bază, dublate, eventual, de o certificare solidă, nu poţi spera nici măcar să fii selectat la un interviu de angajare. Pe lângă acestea, însă, sunt necesare capacitatea de a coordona o echipă, atitudinea de lider şi, nu în ultimul rând, abilitatea de a lua decizii.

Indiferent de poziţia managerială şi de departamentul în care lucrează, un manager de succes trebuie să aibă şi o viziune de ansamblu asupra afacerii şi să înţeleagă relaţiile de interdependenţă dintre diverse funcţiuni ale companiei. Gândirea strategică implică mai întâi identificarea punctelor tari şi a zonelor de îmbunătăţire din mediul intern al organizaţiei. Apoi, presupune cunoaşterea evoluţiei pieţei în care activează compania şi sesizarea celor mai importante oportunităţi şi riscuri care apar în mediul extern. A fi un bun strateg devine cu atât mai important cu cât mediul economic este mai nesigur, iar schimbările care apar în mediul economic sunt mai frecvente.

Într-un studiu al companiei de training Exec-Edu, realizat pe un eşantion de 200 de manageri şi antreprenori, 74% dintre aceştia consideră că unul dintre rezultatele concrete ale absolvirii unui program complex de dezvoltare este îmbunătăţirea abilităţii de a lua decizii. Dialogul cu manageri la fel de experimentaţi, schimbul de idei şi opinii din timpul orelor de curs, dar şi din întâlnirile de echipă, studiile de caz dezbătute cu profesorii şi colegii, simulările de afaceri – toate acestea contribuie la dezvoltarea capacităţii decizionale. Managerii îşi validează astfel propriile concluzii în sala de curs, într-un mediu lipsit de riscuri, şi capătă încredere în a lua decizii valide la locul de muncă.

În acelaşi studiu, absolvenţii apreciază că, în urma participării la programele de certificare, principalele beneficii sunt abilităţile obţinute (31%), networkingul (16%), schimbul de opinii (9%), viziunea de ansamblu asupra afacerii (7%) şi încrederea în sine (7%).

O altă componentă importantă, care este apreciată tot mai mult de către angajatori, este deţinerea unui certificat valoros. La interviurile de angajare pentru funcţia de manager de proiect, de pildă, 8 din 10 angajatori iau în considerare ca o cerinţă minimă deţinerea unei certificări PMP (Project Management Professional). Pentru o funcţie de conducere în domeniul financiar, calificările de tip ACCA au devenit din ce în ce mai importante.

Într-o perioadă în care oferte de programe de training dintre cele mai diverse aglomerează căsuţele de e-mail, iar investiţia în dezvoltare este pe cât de necesară, pe atât de atent evaluată, nevoile managerilor şi ale organizaţiilor se orientează către acele cursuri care le asigură dobândirea în cel mai scurt timp a celor mai noi cunoştinţe şi abilităţi. Dezvoltarea continuă este, pentru orice specialist cu potenţial managerial, un factor-cheie pentru a evolua şi a se păstra în topul preferinţelor angajatorilor.

După ce a participat la cursul de finanţe pentru nefinanţişti, Luiza D. s-a întors la birou motivată de dorinţa de a face schimbări importante în strategia ei de vânzări. Mai întâi, s-a întâlnit cu directorul financiar şi s-a uitat pe rapoartele financiare. Apoi, şi-a convocat colegii din regiune, cerându-le situaţia încasărilor, termenele de plată la zi şi a sunat câţiva clienţi importanţi pentru renegocierea clauzelor contractuale. Trei luni mai târziu, la întâlnirea de vânzări, managerul de vânzări Costin D. avea în Luiza un partener de dialog aşa cum îşi dorea, iar situaţia în regiunea coordonată de ea era deja mult mai bună.