Cum se obţine succesul într-o organizaţie matriceală?

Cum se obţine succesul într-o organizaţie matriceală?

de Liviu Grigorescu, Senior Consultant, Hay Group

 

În contextul economic actual, multe companii adoptă o structură organizaţională matriceală, integrând şi centralizând funcţiuni şi procese interdepartamentale pentru a le îmbunătăţi eficienţa, facilitând inovaţia şi comunicarea.

Astfel, într-o organizaţie matriceală, liniile de raportare devin neclare, iar rolurile – mult mai complexe şi mai greu de realizat. Relaţia tradiţională superior-subordonat bazată pe autoritate formală este înlocuită de o multitudine de relaţii de subordonare în cadrul proiectelor, proceselor transversale şi iniţiativelor, ajungându-se adesea ca un om să-şi asume fie rolul de specialist, fie pe cel de lider, în funcţie de context.

Pentru a avea succes într-un context în care lipseşte autoritatea formală, respectivul om va avea nevoie de un alt set de competenţe decât cele dezvoltate până de curând, având în vedere că va trebui să-şi asume rolul de lider în diverse situaţii, fără a avea neapărat şi autoritatea formală asociată unei poziţii manageriale tradiţionale.

Image_068

Rolul de lider într-un asemenea context presupune adesea:

  • atingerea rezultatelor prin alţii;
  • lucrul simultan în mai multe echipe, cu prioritizarea activităţilor;
  • partajarea resurselor cu alte arii (chiar dacă acest lucru are un impact negativ asupra proiectului coordonat);
  • utilizarea tehnologiei pentru a inova;
  • identificarea situaţiilor în care este important să colaboreze şi să influenţeze;
  • alegerea oamenilor potriviţi pentru a fi parte din echipă (de multe ori, virtuală);
  • coordonarea proiectelor în afara ariei de competenţă.

Mulţi angajaţi care sunt expuşi unei asemenea conjuncturi devin repede frustraţi şi nu reuşesc să mobilizeze şi să influenţeze echipele coordonate pentru a atinge performanţe ridicate.

În urma unei analize a punctelor forte a mai bine de 17.000 de lideri evaluaţi pe criterii comportamentale de-a lungul timpului de către Hay Group, s-a observat că marea majoritate a liderilor (60%) se concentrează pe atingerea rezultatelor, implicându-se în mod activ în identificarea soluţiilor, şi numai 20% dintre aceştia folosesc abilităţile de influenţare sau mentorat & coaching (14%) pentru a atinge aceste rezultate prin alţii. (figura 1)

Competenţele necesare pentru a putea avea succes în noile roluri

Studiile Hay Group arată că, pentru a avea succes într-un rol matriceal, un angajat are nevoie de un set de competenţe care se concentrează pe trei dimensiuni:

  • cunoaşterea organizaţiei;
  • înţelegerea oamenilor;
  • promovarea soluţiilor participative.

Untitled-1

Cunoaşterea organizaţiei

Această dimensiune presupune integrarea unei perspective de ansamblu orientate către client şi o înţelegere a tuturor proceselor de business din cadrul organizaţiei.

Perspectiva de ansamblu asupra organizaţiei implică înţelegerea strategiei companiei, şi a priorităţilor organizaţiei, precum şi a impactului pe care acestea îl au asupra proiectului sau asupra iniţiativei din care face parte. Astfel, aceste cunoştinţe sunt utilizate pentru a rezolva conflicte şi a lua decizii aliniate la strategia companiei.

Perspectiva interdepartamentală – un angajat demonstrează această competenţă atunci când dovedeşte cunoştinţe despre principalele procese de business, înţelege nevoile diverselor funcţiuni, modul în care performanţa este evaluată în cadrul acestora, priorităţile şi rezultatele aşteptate.

Orientarea spre client – angajatul facilitează înţelegerea nevoilor şi a intereselor clienţilor interni sau externi. Concentrează eforturile echipei asupra deciziilor care îmbunătăţesc experienţa clientului avută cu această echipă.

Înţelegerea oamenilor

Studiile Hay Group au arătat că un climat organizaţional pozitiv la nivelul echipei poate avea un impact de până la 30% asupra rezultatelor acesteia. Astfel, demonstrarea competenţelor identificate în cadrul acestei dimensiuni face diferenţa dintre performanţa standard şi performanţa superioară.

Autocontrolul – demonstrează autocontrol când este criticat, în situaţiile când ceilalţi membri ai echipei au dificultăţi în a înţelege scopul comun al echipei sau nu doresc să se implice. Interpretează feedback-ul primit şi analizează răbdător şi obiectiv toate perspectivele în cadrul unui conflict.

Ascultarea activă – este empatic şi îi respectă pe ceilalţi şi opiniile uneori divergente pe care aceştia le exprimă. Este deschis la idei noi şi analizează atent punctele de vedere ale celorlalţi.

Abilităţi de influenţare – prioritizează mesajele şi importanţa diferitelor grupuri de interese (stakeholders) din cadrul organizaţiei, indiferent dacă sunt superiori ierarhic, colegi sau membri ai echipei. Interacţionează frecvent cu diversele grupuri şi cu reprezentanţi ai acestora pentru a promova o relaţie pe termen lung şi pentru a-i menţine informaţi despre statusul iniţiativei din care face parte.

Promovarea soluţiilor participative

Suplimentar faţă de cele două dimensiuni identificate mai sus, promovarea valorilor şi a principiilor comune ale echipei pentru a rezolva potenţialele conflicte şi a obţine consens la nivelul echipei duce la rezultate superioare.

Concluzii

Rolurile din ziua de astăzi au devenit extrem de complexe şi presupun adesea lucrul într-o structură matriceală, neclară şi lipsită de rolurile tradiţionale şi autoritate formală. Într-un asemenea context, succesul se obţine adesea prin îmbinarea mai multor criterii, precum:

  • Identificarea factorilor ce promovează performanţa la nivelul echipei, ţinând cont de strategiile, politicile şi modelul de guvernanţă la nivelul matricei;
  • Integrarea percepţiilor şi aşteptărilor top managementului, colaborarea cu alte echipe interdepartamentale pentru a elimina eforturile redundante şi crearea unui climat organizaţional pozitiv la nivelul echipei;
  • Adaptarea competenţelor utilizate până recent în structurile tradiţionale.