Se caută lideri de talent(e)

de Oana Datki, Country Manager, Consulteam România

Este din ce în ce mai clar că talentul reprezintă cheia competitivităţii şi a valorii unei companii. La ultima întâlnire a Forumului Economic Mondial, liderii din întreaga lume au confirmat că una dintre provocările majore de business este găsirea unor oameni talentaţi.

În primul rând, nu se găsesc competenţele de care au nevoie companiile. Trist este că, deşi sunt 205 milioane de şomeri la nivel global, 34% dintre companii spun că nu găsesc oameni care să acopere posturile disponibile. În topul provocărilor, companiile pun pe primul loc inovaţia şi capitalul uman.

În mod evident, preocuparea aceasta nu mai este o problemă de HR, ci a organizaţiei. Fără un cadru clar pentru abordarea acestei probleme, liderii rămân fără date şi instrumente adecvate, care să îi ajute să ia deciziile critice. Grija pentru capitalul uman, deşi citată în topul priorităţilor de business, nu este o prioritate în activitatea de zi cu zi a managerilor, cum se întâmplă, de exemplu, cu managementul financiar. Iar fără o intervenţie susţinută, nivelul de angajament scade permanent (aşa cum o arată nu numai studiile Mercer), lucru care duce direct la scăderea productivităţii, a performanţei şi a implicării.

grafic1
Conform ultimului studiu Mercer, angajaţii care se gândesc serios să părăsească organizaţia reprezintă un procent important. Ei sunt, în mod evident, şi neimplicaţi. Cel mai trist lucru constă în aceea că cei nehotărâţi dacă să plece sau nu sunt, de fapt, cel mai puţin implicaţi.

(1) Există însă soluţii, iar un prim pas ar fi să dezvoltăm „talent leaders”, care să ştie să folosească talentul în mod strategic. Aceşti conducători ştiu să ia decizii bune privind capabilităţile colective ale oamenilor din organizaţie: ce cunoştinţe sunt necesare şi cum să le dezvolte acum şi în viitor pentru a satisface nevoile de creştere a businessului. Chiar dacă liderii de oameni buni – cei care inspiră şi fac coaching pentru echipele lor – sunt esenţiali pentru nivelul de engagement al angajaţilor, ei nu asigură nevoia de decizii legate de talent, cum ar fi ocuparea rolurilor critice prin mutarea acestor talente în organizaţie şi prin dezvoltarea unor noi competenţe pentru rezultate optime.

Concepte precum „lideri de talente” şi, respectiv, „lideri de oameni” nu se exclud. Toţi liderii ar trebui să aibă  competenţele unui lider de talente. Pentru a-i crea, este nevoie de un generator din afara HR-ului – la nivel de CEO sau COO – şi de echiparea acestor  manageri cu instrumente similare celor folosite atunci când se iau decizii legate de alte valori ale organizaţiei. Ei au nevoie să înţeleagă ce talent este necesar pentru atingerea obiectivelor de business, au nevoie de date cu care să poată lua şi evalua decizii şi de feedback pentru a şti ce funcţionează şi ce trebuie schimbat.

Am început de anul trecut să analizăm şi indicatorii legaţi de productivitate şi de retenţie. Acest studiu, separat de cel salarial, vine în completarea informaţiilor privind valorile pachetelor de remunerare şi, respectiv, a politicilor folosite de organizaţii, tocmai pentru a avea date şi informaţii concrete pentru deciziile importante legate de capitalul uman.
În graficul referitor la valoarea pachetelor, putem vedea unde sunt investiţia şi focusul organizaţiei, precum şi în ce  zone este piaţa mai competitivă.

grafic2

(2) Dacă mutăm lupa asupra productivităţii, datele diferă foarte mult în funcţie de industrie, de structura şi  dimensiunea companiei. O valoare medie la nivelul întregii pieţe ar fi de 1,6 milioane de lei per angajat. Diferenţele pleacă de la simplu la dublu, însă în FMCG vorbim despre 2 milioane, iar în producţie, de 0,75 milioane de lei per angajat. Din punctul de vedere al compoziţiei, cei mai mulţi angajaţi sunt în posturi de suport şi doar 18%, în posturi de vânzări, de exemplu.
Dimensiunea echipelor coordonate de manageri variază şi ea în funcţie de departament. Am analizat la nivel de ţară această structură, cu rezultate extrem de detaliate.

grafic 3

(3) Leadershipul organizaţiei depune foarte mult efort în administrarea unor asseturi asupra cărora are puţin control, um ar fi, de exemplu, pieţele financiare. Este păcat că nu se dedică acelaşi volum de analiză pieţei interne a muncii, pe care evident că liderii o pot controla şi care, aşa cum am convenit, poate afecta semnificativ rezultatele financiare
şi competitive. Managementul talentului presupune deci abordarea forţei de muncă ca pe un portofoliu de talente, în care diferite părţi necesită tipuri şi niveluri diferite de investiţii.

Evident că este nevoie de date concrete pentru a sprijini deciziile şi de măsurători obiective pentru a urmări rezultatele.
Se pot aborda paşi concreţi, care să aibă rezultate imediate, dar toţi pleacă de la ideea de a lua decizii pe baza faptelor:
identificarea rolurilor care au impact mare, analizarea evoluţiei în carieră care poate duce la aceste roluri, folosirea planificării forţei de muncă pentru a repera potenţialele gapuri şi re-designul planurilor de evoluţie în carieră pentru a umple aceste gapuri.

În mediul actual, companiile recunosc că talentul este acel ingredient special care diferenţiază organizaţiile de succes de competiţie. Dar administrarea acestui capital este extrem de complexă, diferă în mii de feluri, răspunde la recompense diferite, este capabilă de pasiuni mari sau de o mare apatie şi contribuie în feluri total diferite la succesul businessului.
Soluţii pentru a simplifica şi a întări managementul talentului există. În mod clar, este nevoie de lideri care să poată lua
decizii bune referitor la oameni şi de date concrete, pe baza cărora să ia şi să evalueze aceste decizii.