Edward Prescott, laureat Nobel pentru economie, spunea într-un interviu că viitorul este al companiilor care vor miza pe fidelizarea angajaţilor înalt-calificaţi. Până să-i fidelizezi însă, trebuie să-i atragi. Oamenii de bază, cu abilităţi deosebite şi greu de înlocuit, pot fi găsiţi la concurenţă, în alte domenii sau chiar în propria companie. În recrutarea lor, contează mai puţin diplomele, şi mai mult personalitatea lor, afirmă specialiştii.
Auzim des „refrenul“ repetat de către manageri că nici un angajat nu este de neînlocuit şi că există viaţă şi după plecarea lui din companie. Nu este însă chiar aşa. Oamenii de bază fac diferenţa prin creativitatea de care dau dovadă, prin experienţa acumulată şi prin ataşamentul lor faţă de companie şi valorile acesteia. Ei constituie una dintre piesele principale ale unui angrenaj viu, ce nu poate fi înlocuită peste noapte, fără să apară defecţiuni. Mai mult chiar, succesul unei companii poate depinde de calitatea muncii şi de nivelul de implicare a acestor oameni.
Citește și Cum să atragi şi să reţii angajaţii buni
John Younger, CEO la serviciul de căutare şi recrutare HireMojo, susţine că există şase paşi pentru a atrage oamenii talentaţi. În primul rând, angajatorul trebuie să-şi definească criteriile de selecţie. Cu alte cuvinte, se precizează ce înseamnă talentul de care compania are nevoie în relaţie cu task-urile pe care persoana respectivă va trebui să le realizeze într-o anumită perioadă de timp.
De asemenea, trebuie să existe o unitate de măsură pentru ca recrutorul să poată evalua calităţile viitorului angajat. O soluţie în acest sens o reprezintă stabilirea atributelor comune ale oamenilor de bază deja angajaţi în companie, în ceea ce priveşte abilităţile şi personalitatea.
Al doilea pas este dezvoltarea unui plan riguros de recrutare. În opinia lui Younger, acesta ar trebui să conţină nu doar job description-ul şi întrebările de interviu, ci şi un titlu de post atrăgător şi creativ. De exemplu, în loc de „Caut inginer Java”, să fie scris „ Caut inginer Java căruia îi place să dezvolte software pentru jocuri”. Astfel, se pune accent pe personalitatea pe care o cauţi, nu doar pe setul de abilităţi cerute. De asemenea, este indicat ca anunţul de angajare să conţină un mesaj personalizat către potenţialul candidat, care să-l determine pe acesta să aplice la job.
Citește și Avem nevoie de talente! De unde le luăm? (IV)
La fel, micul chestionar (online sau face to face) ar trebui să se concentreze mai mult pe manifestarea talentului decât pe anii de experienţă. Exemple de formulare greşită a întrebărilor: Care este punctul tău forte? Cum defineşti termenul leadership?
Exemple de formulări corecte: Prezintă-mi, te rog, pe scurt, cel mai recent proiect de dezvoltare Java pe care l-ai făcut! sau De ce te-ai specializat în Java, şi nu în alt limbaj de programare?
După realizarea acestui plan de recrutare, Younger recomandă ca actualii oameni de bază din companie să citească job description-ul şi să răspundă ei înşişi la întrebări, pentru ca managerul să se asigure că acestea sunt bune.
Pasul trei este difuzarea anunţului de angajare pe diferite canale spre cei interesaţi: de la postarea pe site-uri de joburi, până la consultarea profilurilor profesionale de pe reţelele sociale; de la cele mai ieftine metode, până la angajarea unor firme de recrutare şi de headhunting.
Citește și Avem nevoie de talente! De unde le luăm? (III)
LinkedIn, reţeaua profesională online, poate să fie şi ea un instrument util de căutare activă a celor mai buni angajaţi de către manageri, pentru că are 175 de milioane de membri din 200 de ţări. Ca urmare, poţi căuta acolo după anumite cerinţe de abilităţi şi experienţă şi poţi afla astfel mai multe informaţii din profilul potenţialului candidat.
O modalitate bună de recrutare pentru companiile mici care nu dispun de fonduri mari pentru acest proces o reprezintă sistemul de referinţe şi reţele de încredere pentru a găsi oameni buni. Pe lângă apelarea la contacte personale – prieteni, anturaj –, pentru identificarea acestora, se recurge la evenimente de networking. Unele start-up-uri mizează pe folosirea angajaţilor lor ca recrutori, care să vorbească prietenilor şi contactelor lor despre companie. Aceştia pot fi motivaţi prin bonusuri pentru atragerea unor noi angajaţi buni.
Mai există şi varianta de a căuta în universităţi, în cadrul târgurilor de carieră, unde angajatorii şi studenţii pot lua contact şi stabili internship-uri sau alte forme de colaborare. Astfel, firmele mici şi mijlocii pot să-şi mărească singure plaja de candidaţi buni, deoarece, investind în formarea lor, aceştia câştigă experienţă şi sunt fidelizaţi.
Citește și Avem nevoie de talente! De unde le luăm? (II)
Un al patrulea secret este să-i tratezi pe aplicanţi/candidaţi ca pe nişte clienţi, nu ca pe nişte oameni aflaţi în inferioritate. Altfel, dacă vor fi trataţi cu aroganţă, indiferent dacă îi angajezi sau nu, ei vor face o publicitate proastă companiei în cercul lor de prieteni şi colegi.
În al cincelea rând, Younger recomandă ca la interviurile de angajare să nu participe mai mulţi recrutori, pentru că eficienţa scade, iar aplicantul se simte intimidat.
Odată găsită persoana potrivită pentru un post, compania nu trebuie să mai întârzie procesul de angajare, audiind alţi candidaţi, pentru că riscă să-l piardă pe cel ales.
Recrutarea din interior
Pe lângă atragerea de outsideri sclipitori, prin metode diferite de recrutare, managerii pot căuta talentul de care au nevoie în propria „ogradă”. Se vor găsi cu siguranţă oameni din companie pe care să-i poată valorifica, de exemplu, mutându-i pe altă poziţie. Mai ales pentru că managerul va avea de delegat sarcini importante unor oameni de încredere.
Este adevărat că unii dintre angajaţi şi-au atins un maximum de potenţial pe o poziţie şi se simt bine în ea, în timp ce alţii se consideră foarte calificaţi pentru un post nou, deşi poate nu sunt. Samuel Bacharach, profesor de managementul muncii la Cornell University şi director la Cornell’s Institute for Workplace Studies, descrie într-o analiză pentru Inc.com cinci trăsături ale oamenilor de bază pentru o companie, care trebuie luate în calcul de către manageri atunci când aleg un insider pentru un nou post-cheie:
Cunoaşterea businessului. Angajaţii de neînlocuit şi cu mare potenţial sunt cei care au o experienţă importantă, dar care continuă să înveţe. Fie că sunt generalişti sau specialişti, fie că au un know-how tehnic sau instituţional, aceştia sunt de nepreţuit pentru organizaţie. Cel mai mult contează că ei înţeleg legătura dintre activităţile lor, sectorul de activitate al firmei şi obiectivele acesteia.
Respectul de care se bucură din partea altora. Şi ceilalţi membri ai managementului, şi colegii lor trebuie să fie convinşi de abilităţile respectivului angajat.
Ambiţia. Angajaţii cu potenţial înalt nu trebuie să fie doar carierişti, ci şi ambiţioşi şi focusaţi. Managerii trebuie să le evalueze dorinţa de a primi noi responsabilităţi, de a obţine noi succese, de a învăţa lucruri noi.
Spiritul de echipă. Angajaţii trebuie să fie capabili să colaboreze cu colegii lor.
Curajul. Trebuie să fie în stare să-şi asume riscuri, pentru că, indiferent câte cercetări şi analize cost-beneficiu se fac, deciziile sunt luate în incertitudine, iar riscul face parte din antreprenoriat. Până la urmă, managerul are interesul ca angajaţii săi cheie să poată lua decizii grele şi să le poată delega sarcini importante, pe care să le gestioneze bine.
Citește și Cum primește un manager de la Google feedback
Dincolo de trăsăturile pe care trebuie să le aibă insiderul talentat, omul-cheie este motivat să rămână în companie şi de modul în care este tratat de superiori, de perspectivele de avansare şi de investiţiile managementului în pregătirea sa continuă. Angajaţii cu potenţial mare vor şefi care să le lase o marjă mare de manevră în asumarea de riscuri şi în explorarea de soluţii noi şi care să aibă încredere în ei, nu să le aplice micromanagementul.
Pe de altă parte, specialiştii în management recomandă ca oamenii cei mai dotaţi, care aduc plusvaloare companiei, să nu fie împovăraţi cu sarcini minore, care nu aduc satisfacţii profesionale şi care i-ar putea determina să plece din companie. De asemenea, ei nu trebuie supraîncărcaţi cu task-uri pe care să le execute simultan, pentru că astfel le diminuează creativitatea şi capacitatea mentală.
Importanţa personalităţii
Ce contează cel mai mult în procesul de selecţie a oamenilor-cheie, fie din exteriorul fie din interiorul companiei, este personalitatea acestora. Pe aceasta trebuie pus accentul mai mult decât pe numărul de diplome şi certificate care le atestă anumite abilităţi. O spun chiar directori executivi ai unor mari companii de succes, precum Richard Branson de la Virgin, care recomandă ca, mai întâi, angajatorii să se uite la personalitatea candidatului şi abia apoi la calificări. „Dacă eşti mulţumit de personalitate, analizează experienţa şi expertiza. Găseşte oameni cu capacităţi transferabile. Ai nevoie de jucători în echipă care pot face faţă la tot felul de sarcini”, susţine el într-un interviu acordat „Business Insider“.
Anatomia talentelor
Douglas A. Ready, profesor la London Business School, Jay A. Conger, profesor de studii de leadership la Claremont McKenna College, şi Linda A. Hill, profesoară de administrare a afacerilor, au realizat o cercetare pe un eşantion de 45 de companii din toată lumea în legătură cu identificarea şi dezvoltarea angajaţilor cu potenţial mare. Ei au intervievat managerii departamentelor de HR pentru a vedea care sunt criteriile pentru înscrierea acestora pe lista celor mai dotaţi.
98% din companiile cercetate au raportat că se ocupă deliberat cu identificarea acestora. Mai ales în perioadele de criză în care resursele financiare sunt mai reduse, companiile pun mai mult accent pe găsirea celor mai buni oameni, arată autorii într-un articol pentru „Harvard Business Review“. Ei diferenţiază aceşti angajaţi de colegii lor prin faptul că au constant performanţe profesionale mai bune şi comportamente care reflectă exemplar cultura şi valorile companiei. Intrarea pe lista elitelor se face pe baza rezultatelor bune, a competenţelor şi a credibilităţii în rândul colegilor.
Pentru asta este nevoie de indicatori, criterii cât mai obiective şi testări. Un bun exemplu sunt programele de mentoring prin care un director executiv dezvoltă o relaţie cu unul sau mai mulţi angajaţi cu mare potențial din organizaţie. O altă metodă este rotirea sarcinilor astfel încât angajaţii cu potențial mare să-şi încerce mâna şi să fie expuşi la mai multe funcţii şi roluri.
Pe lângă dezvoltarea şi trainingul oamenilor de bază, angajaţii valoroşi trebuie să fie recompensaţi prin beneficii salariale, funcţii de răspundere, avansări şi alte stimulente pozitive pentru a fi fidelizaţi şi a rămâne dedicaţi şi eficienţi în slujba companiei.
Unele organizații merg chiar mai departe şi dezvoltă un plan individual de dezvoltare pentru fiecare angajat în cadrul companiei, scrie „Forbes“. În concluzie, ambele părţi au de câştigat din alinierea intereselor companiei şi ale angajatului. Oamenii de bază vor lucra cu şi mai mult drag şi spor dacă văd că angajatorul se preocupă de întrebări care-l macină, precum: Unde vrei să ajungi în carieră? Ce poate face organizaţia pentru a îmbunătăţi raportul dintre muncă şi viaţa privată? De ce training ai nevoie?
Nu este suficientă o motivare prin bani şi prin alte investiţii, ci este nevoie şi de o relaţie umană între manager şi angajaţii de top. Dacă în procesul de recrutare contează foarte mult personalitatea angajaţilor, mai mult chiar decât diplomele, după angajare, se adaugă personalitatea managerului şi modul său de a relaţiona cu oamenii sclipitori. Dacă acesta îşi valorizează şi valorifică oamenii cei mai buni, ei vor aduce plusvaloare, iar compania va creşte. Dacă nu, nu.
