Expert versus manager: ce rol are personalitatea?

de Mădălina Bălan, Managing Partner, HART Consulting

 

Stăteam de vorbă, zilele trecute, cu o bună şi veche prietenă despre reputaţie. Despre cum ne percepem unii pe alţii, despre ce contează atunci când îi evaluăm pe ceilalţi, despre  reuşita lor profesională. Cât şi despre ce contează în diferite momente sau despre modelele de carieră.

 

Image_024Îmi povestea că în SUA, în mediul academic, spre exemplu, cei care fac cercetare sau cei care predau în marile universităţi sunt hiperspecializaţi. Nu predai management, ci comportament organizaţional, adică o parte extrem de specializată.

În leadership, cu cât vorbim despre roluri mai înalte în organizaţii, cu atât ideea de tehnicitate, de specializare este mai puţin importantă.

Expert versus manager: strategia de dezvoltare a carierei într-o direcţie sau alta ţine de aşteptările pe care le avem de la aceasta şi de ceea ce ne dorim cu adevărat.

Specializarea carierei şi dezvoltarea pe orizontală conduc la crearea reputaţiei de expert. Cu cât eşti mai specializat într-un domeniu, de exemplu în IT software developer pe limbaje C++ sau HR specialist în recrutare pe IT, cu atât şansele de reuşită profesională cresc. Evoluţia este măsurată nu ţinând cont de scara ierarhică, ci mizând pe proiectele realizate, succesul lor, cunoştinţele dobândite şi gradul de specializare în domeniul respectiv.

Metaforic vorbind, scara pe care se măsoară o astfel de carieră pleacă de la novice la maestru. Specialiştii sunt acei oameni care lucrează cu pasiune şi dedicare, aprofundat şi permanent, asemenea acelui violonist care nu se visează dirijor sau director de filarmonică, dar care îşi doreşte să interpreteze impecabil operele lui Niccolò Paganini, atingând deosebite performanţe de virtuozitate.

Dezvoltarea pe verticală într-o carieră trebuie, probabil, să aibă la bază o motivaţie puternică pentru un anumit domeniu de activitate. Fără o astfel de motivaţie, specializarea în carieră poate conduce la rutină şi monotonie, poate limita opţiunile de joburi sau chiar poate face ca un specialist să rămână fără job, dacă aria în care a activat devine perimată.

Pe de altă parte, dacă un individ îşi percepe dezvoltarea profesională ca fiind strâns legată de scara ierarhică dintr-o companie, atunci putem vorbi despre o ascensiune pe verticală. Mai mult, dacă vrei să ajungi manager, atunci trebuie să treci de pragul de expert şi să ai o viziune de ansamblu asupra businessului şi asupra pieţei. Nu mai ajunge să priveşti într-o singură direcţie, ci trebuie să ai experienţa mai multor perspective.

Sunt companii care, pentru accesul la roluri manageriale de top, încurajează dezvoltarea carierei respectivilor candidaţi la promovare pe mai multe arii sau funcţiuni, cu scopul de a dobândi o viziune de ansamblu asupra afacerii. Sunt şi companii care cer pentru poziţii de CEO ca oamenii respectivi să fi trecut prin mai multe departamente, să aibă experienţă pe mai multe pieţe.

Ce rol are personalitatea?

Când vorbim despre leadership şi despre poziţii manageriale de top, personalitatea are un rol covârşitor. Prof. Robert Hogan spunea că „leadershipul este abilitatea de a forma şi de a menţine echipe înalt performante”. Personalitatea este cea care afectează pozitiv sau frânează această abilitate. Plecăm de la premisa că ­leadershipul este o funcţie a personalităţii şi se leagă de personalitatea „actorului“. Un bun lider obţine performanţă în orice situaţie, indiferent de condiţiile de mediu.

Leadershipul înseamnă obţinerea unor rezultate prin intermediul altor persoane. De aceea, eficienţa şi succesul unui lider trebuie cuantificate şi din perspectiva echipei. De aici derivă necesitatea ca liderul să aibă capacitatea de a-i motiva pe cei din jurul său şi de a-i implica în activităţi astfel încât să fie atinse obiectivele asumate.

Atunci când măsurăm potenţialul de lider, caracteristicile de personalitate pot fi separate în două categorii: trăsături de personalitate care apar în condiții de zi cu zi şi trăsături de personalitate care se manifestă în situaţii de stres şi presiune sau oboseală. Primele descriu potenţialul oamenilor de a se înţelege cu ceilalţi şi de a-i conduce pe ceilalţi din organizaţie şi din viaţa lor.

Hogan Assessment Systems a fost una dintre primele companii care a identificat şi măsurat caracteristicile personalităţii deraiate (comportamente care apar în situaţii de presiune şi stres). Acestea se manifestă ca puncte forte, care, în anumite condiţii, când nu ne cenzurăm, pot deveni exagerate. Comportamentele toxice sunt organizate în trei categorii: detaşare – intimidare, luptă – agresivitate şi control – supunere.

Din fericire, companiile nu sunt lipsite de capacitate de predicţie în identificarea din timp a potenţialului de leadership toxic. Deşi astfel de cazuri nu pot fi evitate în totalitate, evaluările de personalitate şi coachingul ulterior, ca părţi integrate ale procesului de talent management, pot reduce riscul de a avea în organizaţie manageri cu comportamente distructive. Companiile pot folosi evaluările de personalitate pentru a-i identifica pe acei candidaţi cu potenţial ridicat de a fi buni lideri, precum şi pentru a descoperi personalităţile de tip „bombe cu ceas”.

Care este profilul unui manager eficient?

Dincolo de competenţele tehnice care nu au o pondere semnificativă în această discuţie, în profilul managerului eficient se regăsesc două capabilităţi-cheie: au abilităţi interpersonale foarte bune şi lucrează la un alt nivel, având mereu o perspectivă de ansamblu asupra lucrurilor şi un cap limpede. Altfel spus, ei sunt cei care stabilesc viziuni, gestionează schimbarea organizaţională şi construiesc echipe.

Datorită abilităţilor interpersonale, managerii eficienţi dau dovadă de o comunicare sinceră, deschisă şi frecventă cu oamenii din subordine. Se concentrează şi pe dezvoltarea altora, nu doar pe propria dezvoltare, şi pe construirea unor relaţii eficiente, în care încrederea este un element esenţial.

Managerii buni transcend propriile nevoi şi aleg să se concentreze pe construirea şi dezvoltarea unor echipe performante. Filozofia unui astfel de manager este aceea de a nu pune accentul exclusiv pe obiectivul de a fi un manager de succes, ci pe acela de a se dedica pentru ca echipa lui să fie de succes. Iar acesta este un punct crucial în tranziţia de la un manager eficient la unul ineficient. A te concentra pe formarea unei echipe care are rezultate bune înseamnă a lucra la un alt nivel alături de subordonaţi.

În cele din urmă, managerii buni ajută oamenii şi echipele să fie flexibile şi deschise către schimbare. Fiind adaptabili, managerii eficienţi fac faţă schimbărilor organizaţionale şi, totodată, au capacitatea de a conduce în perioade tulburi. Iar aceasta s-a dovedit a fi una dintre cele mai importante competenţe manageriale.

Concluzionând, diferenţa notabilă dintre managerii eficienţi şi cei ineficienţi este dată de o serie de trăsături personale: au un caracter bun şi, în acelaşi timp, îşi gestionează cu succes „latura întunecată” a personalităţii. De asemenea, au o iscusinţă deosebită în privinţa relaţiilor sociale şi a leadership-ului.


  • m

    interesant … dar oare cat se reflecta in realitatea in care traim?!

    …exercitii de vocabular…