Articol de: Mădălina Racoviţan, Partner People Services Leader KPMG România
Talentul și managementul talentelor sunt concepte despre care se discută foarte mult în ultima vreme. Însă acestea reprezintă lucruri diferite pentru oameni diferiți. Pentru unii, managementul talentelor se referă doar la angajații cu potențial deosebit, pentru alții, înseamnă coordonarea talentelor, în general, pornind de la presupunerea că toți angajații reprezintă talente, și implică toate ariile de management al capitalului uman. În cadrul KPMG, avem un program dedicat angajaților cu potențial ridicat, dar, chiar și în intern, angajații folosesc termenul ca sinonim al conceptului de management al talentelor care generează uneori confuzii. Din experiența noastră, activitățile de management al talentelor din cadrul companiilor tind să se încadreze în una sau mai multe dintre următoarele categorii:
* Talente sunt cei din pozițiile ierarhice superioare;
* Talente sunt angajații cu potențial ridicat;
* Toți angajații reprezintă talente;
* Talente sunt cei din rolurile critice pentru organizație.
În general, între 15 și 20% dintre angajații companiei noastre ar putea fi priviți ca talente, cu o performanță și o contribuție deosebite în cadrul organizației, care îi fac să se remarce cu uşurință ca oameni cu un potențial ridicat.
În ultimii ani, companiile au trecut printr-o etapă dificilă, dată de condițiile economice globale, iar perioada următoare va continua să impună schimbări semnificative ale afacerilor în România. La KPMG, avem nevoie de oamenii potriviți, care să ofere asistență clienților, iar programul nostru de dezvoltare a talentelor vine în sprijinul acestui obiectiv prin ridicarea continuă a standardelor. Pentru a ne asigura că răspundem adecvat nevoilor clienților noștri, urmărim ca angajații KPMG să își dezvolte competențele necesare. Printre atributele specifice viitorilor lideri, acei „trusted advisors” pentru clienții noștri, se numără:
* deținerea de cunoștințe în numeroase domenii;
* perspectiva internațională;
* generarea de idei practice și inovatoare, simultan;
* transferul cunoștințelor acumulate prin coaching și mentoring, în mod regulat, către echipele lor sau către organizație.
Chiar și atunci când condițiile economice favorizează o piață a consumatorului, pentru companiile în căutare de specialiști și manageri calificați și cu potențial deosebit, angajarea și retenția celor care au o performanță ridicată este dificilă. Se face un efort semnificativ în identificarea din mulțimea de aplicanți a celor mai potrivite persoane pentru o poziție în organizația lor.
Pe de altă parte, ceea ce impulsionează un angajat să se alăture unei companii nu coincide neapărat cu motivele pentru care excelează la locul de muncă. De aceea, trebuie să avem în vedere motoarele care determină implicarea și angajamentul oamenilor și conduc astfel către o performanță ridicată. În ultimii ani, organizațiile au semnalat mai puține dificultăți în retenția angajaților în ansamblu, dar au aceleași dificultăţi, ca și în trecut, în retenția celor mai performanți dintre ei.
Deciziile înțelepte luate la angajarea, promovarea și retenția angajaților, în special pentru poziții de management, pot preveni situaţiile cu potențial dezastruos, rezultate din investiția într-o persoană nepotrivită într-o poziție-cheie.
Un exemplu recent de iniţiativă dedicată talentelor din companie este programul Emerging Leaders, care are ca scop identificarea angajaților cu potențial deosebit din cadrul organizației cât mai de timpuriu și asigurarea unor oportunități de dezvoltare personalizate, astfel încât să își dezvolte competențele-cheie. Programul îi sprijină pe viitorii lideri prin implicarea lor în proiecte cât mai complexe pentru clienți, prin cooperarea cu mai multe departamente și în echipe diverse atât din cadrul companiei locale, cât și din birouri din afara granițelor. Participanții la program au acces la training pe competențele vizate și beneficiază de coaching și mentoring din partea colegilor cu experiență și a altor participanți la program. În cadrul programului, au loc evenimente de socializare cu clienții, prezentări ale viitorilor lideri clienților pentru a lucra în cadrul unor proiecte comune de responsabilitate socială, se organizează scheme de mentoring între angajați cu aceleași roluri din KPMG și clienți şi se facilitează dezvoltarea prin tehnici de coaching „on the job”.
Pe lângă experiența internă, echipa KPMG specializată în consultanță în domeniul resurselor umane a ajutat numeroși clienți în implementarea unor programe de management sau dezvoltare a talentelor. Un exemplu recent este asistența oferită unei organizații din domeniul bunurilor de consum în lansarea unui program integrat de management al talentelor, care a permis companiei tranziția de la o afacere regională independentă la o companie globală. Compania reorganizată a identificat pozițiile-cheie și a implementat strategii de recrutare și planificare a succesiunii pentru a atrage și reține talentele, fiind astfel pregătită pentru nevoile unei organizații globale.
În general, managerii direcți îi identifică și nominalizează pe cei cu potențial deosebit printr-un proces de nominalizare a talentelor. În organizațiile mature, acest proces se realizează, uneori, printr-un forum deschis.
Evaluarea se face, în general, utilizând o serie de instrumente (feedback 360, centre de dezvoltare sau chestionare de abilități și competențe). Angajații cu performanță ridicată sunt identificați și evaluați, în general, prin intermediul procesului de management al performanței obișnuit.
Obiective de tipul „angajații pe care îi selectăm vor avea o carieră îndelungată și prosperă în cadrul companiei și îi vor ajuta pe ceilalți să își atingă potențialul” vor fi în continuare prioritare pentru profesioniștii în resurse umane. Încă o dată, cheia o constituie nivelul de implicare și de angajament al oamenilor, întrucât acestea vor influența pozitiv sau negativ disponibilitatea lor de a face ceva în plus la locul de muncă, de a fi inovatori și de a asista organizația în atingerea obiectivelor, la capacitatea lor maximă.
(Foto: NASA Goddard Space Flight Center, www.flickr.com)
