Articol de: Corina Diaconu, Managing Director, ABC Human Capital
Actualul context economic ne-a forţat pe toţi să ne schimbăm strategiile de business, modalităţile de atragere a clienţilor şi a angajaţilor, stilul de comunicare în piaţă, instrumentele de marketing şi, nu în ultimul rând, modul de a gândi şi reacţiona.
Toate acestea s-au tradus şi transpus în toate procesele de business, inclusiv în proiectele de recrutare derulate de departamentele interne ale companiilor sau direct de către agenţiile de recrutare. A devenit astfel imperios necesar să ne adaptăm strategiile de atragere a candidaţilor şi să ne ajustăm criteriile de recrutare într-un context în care pare că oamenii nu mai performează conform aşteptărilor angajatorilor, iar procesele de recrutare au devenit aproape o luptă pentru atragerea şi retenţia celor mai buni candidaţi.
Deoarece candidaţii nu performau sau nu rămâneau o perioadă suficient de lungă în companie, deşi în majoritatea cazurilor se bifau criterii precum experienţa, cunoştinţele practice şi studiile teoretice corespunzătoare, specialiştii au început să se întrebe unde greşesc, ce nu au luat în calcul, ce criterii au desconsiderat. Concluziile au arătat că ar trebui pus accent pe competenţele personale ale candidaţilor, printre care încrederea, responsabilitatea şi onestitatea.
De ce au ajuns să fie atât de importante aceste criterii, subiective, aşa cum le consideră mai toată lumea? Tocmai pentru că ele fac diferenţa între candidaţi, pe de o parte, şi companii, pe de altă parte. Privind onest şi deschis lucrurile, cu ce ne încântă faptul că avem un angajat performant, căruia însă îi lipsesc calităţi precum moralitatea, încrederea, responsabilitatea? Şi cu ce ne ajută faptul că suntem atraşi de anumite aspecte ale unui angajator (de cele mai multe ori, de natură financiară), dacă acesta se dovedeşte a nu fi de încredere şi onest?
Încrederea se prezintă, astfel, ca o nevoie acută, pe care o simţim cu toţii şi pe care o setăm totodată ca aşteptare în raporturile cu ceilalţi. De foarte multe ori, constatăm că ne folosim de ea chiar şi când încercăm să transmitem un mesaj sau să încurajăm pe cineva: „Am încredere că vei reuşi!”, „Am încredere că vom câştiga acest client!”, „Am încredere că ne vom atinge targetul de vânzări!”. În acest fel, dăm un mesaj pozitiv, încurajator şi realizăm totodată şi un transfer de responsabilitate către celălalt: interlocutorul se simte oarecum obligat să facă acel lucru tocmai pentru a nu trăda capitalul de încredere pe care o anumită persoană l-a investit în el.
Existenţa sau lipsa încrederii ar putea influenţa modul în care trasăm anumite sarcini unei persoane sau chiar promovarea sa. De foarte multe ori, în momentul în care avansăm o persoană în companie, investim în aceasta un capital de încredere ca să poată obţine performanţe în noua postură, chiar dacă la baza promovării nu a stat exclusiv acest criteriu. Totuşi, în momentul în care avem doi potenţiali candidaţi pentru un post, pe poziţii relativ similare ca pregătire şi experienţă, vom observa că ajungem să-i departajăm bazân-du-ne tocmai pe criterii de acest gen: încredere, maturitate, seriozitate, asumarea responsabilităţii.
Departamentele de comunicare organizaţională internă din toate companiile îşi setează, de altfel, printre valorile companiei, aspecte precum: seriozitate, încredere, inovaţie, stabilitate, pentru că asta îşi doresc să transmită şi pentru că acesta este mesajul pe care trebuie să îl înţeleagă şi potenţialii candidaţi: „Suntem o companie serioasă şi de încredere! Căutăm candidaţi pe măsură!”.
Comunicarea eficientă facilitează angajamentul şi construieşte încrederea – un ingredient vital pentru organizaţiile puternice şi viabile. S-a dovedit că angajaţii implicaţi măresc performanţa proprie şi pe cea organizaţională, deoarece influenţează comportamentul clienţilor, ceea ce are efect direct asupra creşterii profiturilor. De altfel, concepte precum încrederea angajaţilor şi devotamentul au devenit probleme importante în majoritatea companiilor, iar organizaţiile încep să implice angajaţii în procesul de luare a deciziilor (se ştie că un angajat implicat, care crede cu tărie în ceea ce face şi în obiectivul trasat, va avea rezultate mai bune decât altul care face un anumit lucru doar pentru că trebuie).
De altfel, studiile teoretice derulate în domeniul comunicării organizaţionale au relevat că o companie îşi poate îmbunătăţi performanţa dezvoltând o cultură puternică, bazată (printre altele) pe valori împărtăşite, încredere, implicarea angajaţilor. Astfel, printre caracteristicile culturilor „excelente” ale afacerilor care s-au dovedit a fi foarte performante s-au regăsit atenţia acordată clientului, împuternicirea angajaţilor, încrederea, valorile împărtăşite.
În concluzie, încrederea reprezintă baza relaţiilor productive, a cooperării şi a comunicării. Încrederea este capitalul social care afectează direct abilitatea organizaţiei de a face faţă schimbării şi crizelor. Încrederea afectează baza oricărei organizaţii tocmai pentru că influenţează satisfacţia la locul de muncă şi productivitatea.