Cultura – sprijin al schimbărilor strategice şi organizaţionale

Cultura – sprijin al schimbărilor strategice şi organizaţionale

Luciana Diaconu, Organizational Development General Manager, Romtelecom

cultura orgÎntr-o eră marcată de inovaţie şi permanente progrese tehnologice, de concurenţă acerbă, de viteză şi de opţiuni multiple pentru clienţi, Romtelecom a înţeles că trebuie să alinieze  comportamentele organizaţionale la obiectivele strategice, pentru a putea răspunde mai bine la cerinţele consumatorilor. Oamenii sunt cei care construiesc cultura organizaţională, iar fiecare comportament al lor sau acţiune individuală are efect asupra performanţei.

Pentru a merge în direcţia bună, a trebuit să parcurgem etapele unei tranziţii deloc uşoare, de la cultura unei companii de monopol la cea a unei organizaţii adaptată mediului concurenţial, dinamică, agilă, capabilă să reacţioneze rapid la stimuli din exterior, să susţină schimbările şi să se reinventeze la fel de rapid. Simultan, ne-am confruntat cu o problemă  suplimentară: trecerea graduală de la o companie puternic centrată pe furnizarea de servicii individuale la una care s-a redefinit prin diversitate şi şi-a schimbat radical strategia comercială, orientându-se către pachete de servicii având în centru conţinutul TV (televiziune, internet, telefonie).

Dimensiunile organizaţiei, diversitatea şi complexitatea sa au făcut ca obiectivul nostru să devină din ce în ce mai provocator.

Cum a început schimbarea

Primul pas în schimbarea culturii organizaţionale, în anul 2009, a fost să identificăm caracteristicile culturii organizaţionale curente. Au urmat conceptualizarea „culturii ideale”, stabilirea ţintelor şi a pârghiilor principale de schimbare. Am realizat că trebuia să facem schimbări fundamentale ca să trecem de la o organizaţie mai puţin flexibilă, care, în multe cazuri, descuraja iniţiativa, cu un grad foarte mare de competiţie internă, eforturi mari, dar foarte des nealiniate, individualism şi rezistenţă la idei noi, la o organizaţie bazată pe valori menite să încurajeze oamenii să aibă iniţiativă şi să ia decizii, bazată pe autonomia rolului, recunoaşterea rezultatelor pozitive, interdependenţa responsabilităţilor etc.

Pentru a atinge ţintele culturale dorite, aveam nevoie de cel puţin două lucruri foarte importante:

• un cadru conceptual de valori-referinţă care să susţină aceste ţinte;

• un set de programe şi iniţiative culturale care să traducă valorile în comportamente individuale.

Drumul schimbării

Primii paşi au urmărit conştientizarea şi înţelegerea noului sistem de valori şi a ţintelor culturale către care ar trebui să ne îndreptăm. De-a lungul anului 2010, angajaţii companiei au participat la workshopuri prin intermediul cărora au putut afla ce înseamnă schimbarea de cultură organizaţională şi de ce este ea necesară pentru a merge mai departe. Workshopurile au fost facilitate de către angajaţi interni, veniţi din toate structurile companiei şi care au devenit „ambasadori” ai culturii organizaţionale.

Misiunea acestora nu s-a oprit aici. Ei au format o „reţea” de promotori şi „catalizatori” ai schimbării organizaţionale în propriile echipe şi în companie, în general. În 2010, am lansat campania „Bravo!”. Prin aceasta, am dorit să încurajăm şi să recunoaştem comportamente pozitive în cadrul organizaţiei, care să poată fi conectate cu valorile companiei. Mecanismul a fost relativ simplu: fiecare angajat a putut oferi cartolina „Bravo!” unui coleg pe care îl aprecia ca fiind un exemplu de comportament aliniat valorilor Romtelecom. În mai puţin de un an, am numărat aproape 7.000 de cartoline distribuite între colegi, online şi off-line. Odată cu anul 2011, compania trebuia pregătită să treacă la următorul nivel, la cel de implicare treptată a sistemului de valori în acţiunile de zi cu zi. Am gândit astfel o serie de iniţiative care să ne ajute să integrăm modele de cooperare interdepartamentală, transparenţă în luarea deciziilor şi captarea feedbackului în munca de zi cu zi.

Am organizat schimburi de experienţă între cei care interacţionează direct cu clientul şi cei din structuri de suport, am creat contextul pentru a asculta şi a înţelege cât mai bine clientul, indiferent de funcţiune sau nivel managerial. Şi ne-am făcut o tradiţie din a sărbători o zi a valorilor în Romtelecom. Pe parcursul anului 2012, toate iniţiativele culturale s-au concentrat pe asumarea şi interiorizarea valorilor culturale.

„Clientul pe primul loc” este cadrul valoric care a generat programul de consolidare a culturii excelenţei în oferirea de servicii. Această direcţie în cultura companiei a fost dată şi de schimbările strategice ale organizaţiei, care se axau din ce în ce mai mult pe experienţa clientului. Vorbim despre redefinirea celor mai importante procese „end-to-end”, despre reîmpachetarea ofertelor comerciale şi despre poziţionarea ca furnizor de servicii integrate.

De-a lungul anului, fiecare dintre noi a putut avea un rol în iniţiativele culturale care vizau o mai bună înţelegere şi cunoaştere a strategiei, a clientului, a produselor companiei şi a tehnologiei care le susţine. Toate aceste dimensiuni interconectate sunt pârghii care asigură o mai bună experienţă a clienţilor. „Zilele valorilor Romtelecom 2012” reprezintă un alt program despre care îmi face plăcere să vorbesc, pentru că a fost o ocazie excelentă de a ne demonstra angajamentul şi mândria de a face parte din echipa Romtelecom. Fie că ne-am „antrenat” în cea mai provocatoare competiţie de promovare a serviciilor noastre, fără ca acest lucru să facă parte din fişa postului pe care îl ocupam, fie că ne-am împărtăşit gânduri şi întâmplări petrecute în companie, toate acestea au conectat şi au energizat timp de câteva zile aproape 6.000 de oameni.

Rezultate

În privinţa rezultatelor măsurabile ale schimbării culturale din ultimii trei ani, conform sondajelor de opinie ale angajaţilor, îmbunătăţirile sunt importante. Aş aminti, în primul rând, gradul de mulţumire al angajaţilor în ceea ce priveşte locul de muncă, reflectat într-o creştere a indicelui general de satisfacţie. De asemenea, putem vorbi despre o mai bună înţelegere a strategiei şi a schimbărilor din companie şi despre un comportament orientat către oferirea de servicii. La fel de important este că angajaţii simt din ce în ce mai mult că sunt parteneri în atingerea obiectivelor companiei.

Procesul de schimbare a culturii organizaţionale în Romtelecom nu este finalizat, dar avem încredere că am făcut paşi importanţi în direcţia dorită. Provocarea este cu atât mai mare, cu cât suntem conştienţi că, în drumul către viziune, organizaţia însăşi parcurge diverse alte schimbări, iar noi, ca echipă de Resurse Umane, trebuie să adaptăm şi să armonizăm fiecare efort de schimbare culturală la strategia de business.