Executivii HR şi vânzarea în intern

Executivii HR şi vânzarea în intern

de Irina Pânzaru, Trainer, United Business Development

Aşa stând lucrurile, adesea, angajaţii ajungeau să perceapă persoanele din HR drept birocraţi neesenţiali pentru bunul mers al operaţiunilor – dacă nu cumva chiar ca pe cei care le complicau viaţa.

sale

Parte din această abordare pare să se fi conservat, deşi, în prezent, organizaţiile se transformă rapid, apar funcţiuni noi, iar cele vechi capătă roluri şi responsabilităţi diferite. Chiar dacă unele companii au în organigramă HR Business Partners, altele, de dimensiuni similare, nici nu-i văd sensul. De asemenea, în unele organizaţii, cel mai înalt executiv de HR din ierarhie e tot situat la un nivel ierarhic inferior membrilor comitetului executiv.

Indiferent de situarea în organigramă, de cele mai multe ori, executivii de HR nu iau direct decizii relevante pentru organizaţie. Cel mult, fac recomandări şi, eventual, influenţează într-o oarecare măsură anumite hotărâri luate în organizaţie. În general, trebuie să-şi convingă sistematic colegii, pentru fiecare initiaţivă. Aproape fiecare dintre recomandările lor are nevoie de susţinere fermă, de vânzare în intern şi de activitate constant şi intens consumatoare de timp.

 

Ce face din vânzarea în intern un succes?

În primul rând, obiectivele demersurilor de HR, respectiv scopul fiecărei iniţiative lansate, trebuie să fie clare. Executivii de HR au nevoie să identifice scopul managerilor operaţionali (Ce nevoie / oportunitate / ameninţare prezintă o situaţie anume? Ce ne-a dus la concluzia că e nevoie de recrutare / training / evaluarea angajaţilor? Ce ne spune că acum e cel mai bun moment?) şi să lucreze cu aceştia pentru a genera cele mai bune criterii de decizie (Ce rezultate aşteptăm? Cum vom şti că am dat curs iniţiativei potrivite? Ce ne va spune că a fost un succes? Cum vom aprecia valoarea adăugată?).  Apoi, HR-ul trebuie să descopere, să clarifice şi să confirme nevoia specifică a clientului său intern. Dacă e vorba despre o recrutare, de ce e nevoie de o suplimentare de personal, de ce acum, care sunt sarcinile ce vor fi atribuite în mod curent şi-n mod excepţional viitorului angajat, care sunt rezultatele aşteptate de la persoana respectivă, cum şi când vor fi ele măsurate, cum arată candidatura ideală, care e bugetul, care ar fi compromisurile rezonabile în selecţie, de când ar trebui să înceapă munca noul angajat etc. Dacă nevoia clientului intern nu e descoperită („ne descurcăm atâţia câţi suntem”, „oricum nu se găsesc oameni buni”, „training-urile sunt bani aruncaţi”), iar acesta nu vede în ce fel e relevantă pentru rezultatele lui propunerea venită de la HR, nu cumpără. Ideii HR-ului nu i se dă nicio şansă.

Dacă nevoia clientului intern nu e clarificată, în loc de mere îi vei da pere. Pe care nu le va accepta zâmbitor. Când clientul intern cere „curs de negociere”, e bine de investigat măcar ce anume l-a condus la concluzia asta, cum se descurcă în prezent echipa, pe ce teme din negociere trebuie să se axeze cursul; e posibil ca oamenii clientului să aibă de câştigat de pe urma lui, sau, dimpotrivă, să fie vorba de persoane fără abilităţi de bază în vânzări – caz în care cursul de negociere nu ajută.  Dacă nevoia clientului intern nu e confirmată, executivul de HR poate ajunge să livreze fără să i se fi cerut. „Sigur, ar fi nevoie. Doar că acum nu ne permitem”. Caz în care efortul e inutil depus.  E suficient să descoperi, să clarifici şi să confirmi nevoia clientului intern, împreună cu toate circumstanţele ei, pentru ca vânzarea în intern să fie un succes?  Până când clientul intern nu acceptă soluţia propusă, vânzarea nu există. A avut loc, cel mult, o investigare de nevoi.

Ce lipseşte?

Executivii de HR trebuie să argumenteze soluţia propusă (avem nevoia X; iată de ce să dăm curs iniţiativei A) şi apoi să livreze corespunzător rezultatele promise. Rezultatele sunt mai bune când persoanele de HR participă la dezvoltarea, auditarea şi prioritizarea criteriilor clare de succes pentru iniţiativa susţinută.

În vânzarea internă, rolul-cheie nu e jucat de abilităţile de influenţare ale persoanelor de HR. Deşi aportul lor e important, diferenţa o fac conţinutul propunerii şi articularea ei pe o nevoie reală, prezentă şi confirmată a organizaţiei. Executivii de HR au responsabilitatea de a clarifica scopul funcţional pe care îl urmăresc managerii executivi cu care colaborează. În plus, fie că vorbim despre recrutare, identificarea celui mai bun furnizor de training, fie despre managementul talentelor, este esenţial ca executivul de HR să dezvolte, împreună cu clientul său intern, criteriile în baza cărora vor lua cea mai bună decizie pentru organizaţie.