Logică şi informaţii. Exacte

Logică şi informaţii. Exacte

Liliana Urziceanu, Manager Resurse Umane, Praktiker România

Oricare ar fi contextul sau momentul când se impune a fi luată, decizia trebuie asumată, indiferent dacă ulterior se dovedeşte bună sau rea. Asta înseamnă, din punctul meu de vedere, responsabilitate şi integritate.

logics

In experienţa mea de peste 15 ani ca Senior Executiv în HR, sunt permanent nevoită să iau hotărâri. Decizia face parte dintre atribuţiile mele principale. Procesul pe care îl parcurg până la decizie cuprinde câteva etape:

1. culegerea informaţiilor; date corecte, de actualitate;

2. analiza situaţiei/a contextului/a nevoii bazate pe informaţiile culese; repere;

3. discuţii cu părţile implicate/specialişti/prieteni/familie; validarea cu un grup reprezentativ;

4. reflecţia (individuală); timp de analiză şi de reflecţie;

5. flexibilitate în gândire;

6. elaborarea deciziei şi comunicarea ei.

 

Culegerea informaţiilor

Am învăţat să culeg informaţii despre un posibil impact al unei viitoare decizii încă înainte de a începe etapele menţionate.

Culegerea informaţiilor face apel la cunoştinţe şi date. Când spun cunoştinţe, mă refer atât la aspectele legate de situaţia concretă, existentă la acel moment în companie, cât şi la prognozele pe termen mediu şi lung, la înţelegerea proceselor şi a procedurilor interne, la cunoaşterea legislaţiei în vigoare. De fapt, pornesc de la a-mi face un fel de structură a informaţiilor de care am nevoie şi, apoi, mă îndrept către cei care mi le pot furniza. Detaliile sunt semnificative, iar omiterea lor poate conduce la implicaţii nedorite.

Aşadar, această etapă înseamnă timp şi răbdare, elemente ce trebuie luate în calcul.

 

Analiza situaţiei

Aceasta necesită concentrare şi parcurgerea tuturor informaţiilor culese în etapa anterioară. Inevitabil, încep să apară neclarităţi şi, deci, întrebări. De obicei, încerc să le clarific pe cele mai simple, care nu implică dezbateri. Pe măsură ce culeg informaţii, observ şi simt cum se creionează deja o soluţie, care însă nu este cea finală. Îmi place să pot întrevedea soluţia în timpul cel mai scurt, însă, de multe ori, lucrurile nu se întâmplă în acest fel.

Aşadar, am ajuns în faza în care am o oarecare direcţie şi o imagine de ansamblu.

 

Discuţiile cu părţile implicate

Pornind de la informaţiile culese, mă adresez părţilor implicate (direct sau indirect), prezentând situaţia aşa cum am înţeles-o până la acest moment. Cer păreri şi ascult puncte de vedere. Uneori, discutăm chiar şi în contradictoriu. În funcţie de context, aceste discuţii merg şi în afara companiei: colegi din domeniu, dar din alte companii, specialişti, prieteni, familie, persoane care s-au confruntat cu situaţii similare. Contează foarte mult reţeaua de comunicare pe care o ai. În urma acestor discuţii, de cele mai multe ori, se clarifică şi mai mult soluţionarea şi apare sentimentul de siguranţă şi corectitudine, adică faptul că decizia în sine va fi una bună.

Există însă şi situaţii dificile, în care nici această etapă nu aduce noutăţile aşteptate pentru clarificare, şi atunci apare greul. Reiau informaţiile, le parcurg încă o dată, asigurându-mă că nu mi-a scăpat nimic, şi-mi dau un timp de gândire. Şi totuşi, simt că ceva lipseşte sau că există elemente care pun problema asumării unui risc (mai mare sau mai mic). Evaluarea riscului trebuie luată în considerare încă de acum.

 

Reflecţia

Timpul de gândire este o soluţie! Momentul reflecţiei este esenţial, mai ales atunci când vine vorba despre efecte la nivelul unui individ. Mi s-a întâmplat să nu ştiu ce decizie să iau, şi atunci „am decis” să amân (timpul mi-a permis acest lucru), să mă îndepărtez total câteva ore (jumătate de zi) de la acel subiect şi să-l pun deoparte. Am fost surprinsă plăcut ca, după acel interval de timp sau chiar mai devreme, să-mi vină în minte soluţia şi să mă simt împăcată cu ceea ce urma să se întâmple.

Cu cât eşti mai relaxat şi îţi acorzi această pauză mentală (dacă o pot numi aşa), cu atât răspunsurile sunt mai clare şi mai bune. Este vorba despre un exerciţiu de lucru cu subconştientul.

Unul dintre aspectele importante la care mă gândesc în această etapă este cel referitor la echidistanţă şi echitate în organizaţie. Mă străduiesc să păstrez consistenţa deciziilor şi să nu fac diferenţe atunci când vine vorba despre poziţia în organizaţie. De aceea, îmi place să poziţionez departamentul de resurse umane în centrul organizaţiei şi să-i atribui caracteristica neutralităţii.

 

Flexibilitatea în gândire

În toţi aceşti ani în care m-am aflat la conducerea departamentelor de resurse umane din două companii mari, cu două culturi foarte diferite (cultura americană şi, ulterior, cea germană), a trebuit să mă adaptez şi să acţionez sub umbrela dată de specificităţi. Aşadar, în timp ce în prima situaţie deciziile se iau rapid şi lucrurile se derulează şi se implementează cu o anumită viteză, cu menţiunea că totul se poate corecta pe parcurs, în cea de-a doua situaţie, timpul de luare a unei decizii este mai mare pentru a te asigura că ai ales cea mai bună soluţie. Asta nu înseamnă că în prima situaţie deciziile luate nu sunt bune. Încerc doar să diferenţiez modul de acţiune. Dincolo de nuanţele culturale, au fost cazuri în care, chiar dacă concluzia mea era una corectă şi implica riscuri mici, a trebuit să accept o altă decizie, cu un risc mai mare (dintr-o anumită perspectivă), dar care a avut o importanţă semnificativă fiind un exemplu pentru angajaţi.

 

Elaborarea deciziei şi

comunicarea ei

Au fost şi decizii nepopulare, greu de luat. M-am pregătit să le comunic şi să le pun în aplicare. Într-adevăr, nu pot spune că m-am simţit bine luându-le. După o astfel de zi, am resimţit oboseală mentală şi fizică în egală măsură.

Comunicarea trebuie să fie clară şi la obiect, să conţină informaţiile necesare şi, în acelaşi timp, utile. La fel de important este aspectul legat de canalele de comunicare folosite: telefon, email, scrisoare personalizată etc.

În situaţia deciziilor colective (acolo unde sunt afectaţi toţi salariaţii), au cerut feed-back ulterior comunicării şi implementării deciziei. În cazul celor individuale, comunicarea a fost făcută direct, atât verbal, cât şi în scris.

Cred că printre cele mai grele decizii pe care le-am luat se numără cele legate de restructurare – atunci când ai de redus numărul de oameni. Am avut o astfel de situaţie în urmă cu vreo trei ani chiar în departamentul meu. Era vorba despre două tinere de la recrutare şi selecţie, care aveau potenţial şi cu care am avut o colaborare foarte bună, dar care urmau să plece din companie.

Mi-am dat seama ce va urma şi, într-un fel, am vrut să pregătesc momentul…

Am discutat mai întâi cu superiorul lor direct. Nici aici nu a fost uşor, pentru că e absolut firesc ca fiecare manager să-şi susţină oamenii şi să se lupte pentru ei. Am încercat să găsim soluţii temporare care să le înlesnească drumul mai departe. M-am pregătit pentru discuţiile individuale. Le-am explicat cum stăteau lucrurile şi le-am sfătuit să încerce să schimbe compania. Nu e deloc simplu să dai astfel de veşti. Însă au înţeles despre ce era vorba foarte repede, pentru că şi ele observaseră anumite modificări în volumul activităţilor şi anticipaseră cumva ceea ce urma să le comunic eu. În astfel de situaţii, stilul meu este direct, clar şi transparent. Una dintre ele a acceptat o poziţie administrativă temporară într-unul dintre magazine, după care a reuşit să-şi găsească un alt loc de muncă. Cealaltă a stat câteva luni fără a avea un job, dar în final şi-a găsit de lucru. Le-am oferit susţinerea în procesele de recrutare, în condiţiile în care ar fi avut nevoie de recomandări. Ţinem legătura şi astăzi şi ştiu că acolo unde se află acum fac treabă bună.

 

În concluzie…

Din ceea ce ştiu, colegii mei din companie mă consideră corectă în luarea deciziilor. Dar eu ştiu că au fost şi, probabil, vor mai exista situaţii în care am greşit şi voi mai greşi.

Pentru mine, decizia înseamnă logică şi informaţii exacte. Cele mai frumoase decizii sunt acelea în care pot ajuta, susţine, face bucurii. O decizie este bună atunci când scopul luării ei se atinge, iar efectele secundare sau negative nu au un impact semnificativ.

A-ţi asuma hotărâri presupune forţă (provenită din profilul personalităţii, dar şi din deţinerea informaţiilor/argumentelor necesare).

Există situaţii în care nu ai prea mult timp să analizezi, să culegi informaţiile şi să reflectezi. Cu toate acestea, trebuie să iei o decizie. Sfatul specialiştilor potrivit căruia „e mai bine să iei o decizie decât să nu iei nici una” se verifică sistematic în realitate.