Patru secrete pentru motivarea angajaţilor

Patru secrete pentru motivarea angajaţilor

Rob Markey, coautor al cărţii “The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World” şi director la firma Bain & Company din New York, arată într-un articol pentru Harvard Business Review cât de mult contează şeful direct pentru calitatea mediului de lucru şi motivarea angajaţilor.

În opinia sa, cel mai mare succes îl au şefii care-şi încurajează angajaţii, îi supraveghează, dar le cer şi feedback, şi ţin cont de preocupările lor, pentru că astfel aceştia sunt mai fericiţi şi mai motivaţi. Markey critică obiceiul de a lăsa toate problemele angajaţilor în seama departamentului de resurse umane.

Bain & Company a realizat o cercetare împreună cu Netsurvey, prin care a analizat răspunsurile a 200.000 de angajaţi din 40 de companii din 60 de ţări, descoperind că motivaţia angajaţilor scade odată cu vechimea în companie. Prin urmare, cei care ştiu cel mai bine cum funcţionează lucrurile sunt adesea cei mai nemulţumiţi.

Potrivit cercetării, cei mai puţin motivaţi sunt oamenii de vânzări şi din servicii care interacţionează cel mai mult cu clienţii.

Markey susţine însă că tocmai aceştia pot fi folosiţi pentru a îmbunătăţi serviciile companiei. El consideră că există 4 secrete pentru a dezvolta în companie o cultură a motivării angajaţilor:

1. Managerul de departament, nu HR-ul, trebuie să-şi asume motivarea. Este greu ca angajaţii să fie motivaţi, dacă nu au încredere în top management. Dar cercetarea Netsurvey arată că 87% dintre cei chestionaţi au încredere în superiorii lor direcţi. Ca urmare, aceştia ar trebui să primească undă verde de la superiorii lor să-şi asume responsabilitatea de a creşte entuziasmul, motivaţia şi creativitatea echipei lor.

2. Supervizorii direcţi trebuie să înveţe cum să le vorbească angajaţilor. Pentru a-i aborda corect pe subordonaţi, companiile mari le oferă acestora training şi coaching, unde învaţă să discute cu angajaţii despre subiecte sensibile precum cereri de mărire a salariului sau griji legate de mutarea companiei. De asemenea, aceste traininguri îi învaţă pe manageri cum să le explice angajaţilor ce trebuie făcut şi care este contribuţia lor la activitatea companiei.

3. Supervizorii trebuie să ia regulat pulsul angajaţilor. Utilizarea frecventă a unor scurte sondaje anonime online poate ajuta managerii să înţeleagă mai bine dinamicile din echipa lor şi să preia sugestiile angajaţilor legate de îmbunătăţirea serviciilor acordate clienţilor. Scopul final nu este acela ca nişte cifre să ajungă la şefi, ci să se declanşeze o dezbatere internă şi să fie “atacate” cauzele problemelor.

4. Echipele de customer service trebuie ascultate. Agenţii de call-center, specialiştii în vânzări şi alţi angajaţi din prima linie ştiu cel mai bine ce-şi doresc clienţii. Ca urmare, ei trebuie încurajaţi de management să vină cu propuneri de a face mai atractive produsele sau serviciile adresate clienţilor, iar şefii trebuie să ţină cont de ele.

Markey dă exemplul companiei AT&T, cea mai mare companie de telecomunicaţii din SUA, care a construit o platformă digitală ce permite ca toate sugestiile angajaţilor să fie înregistrate online. O mică echipă de oameni citeşte şi triază aceste propuneri. Cele promiţătoare sunt trimise unui lider sau expert stabilit dinainte, care are obligaţia să le dea un răspuns, angajaţii putând urmări procesul online.

Alte companii au dezvoltat sisteme de vot online prin care angajaţii pot alege cele mai bune idei, care să fie apoi transmise managerilor echipei.

În concluzie, Markey susţine că pentru a avea angajaţi motivaţi, entuziaşti şi productivi, este nevoie de lansarea unui dialog deschis între angajaţi şi managerii direcţi.