Războiul talentelor

Călin Mureşan, Consultant Interact

Fapt. Termenul de „talent management” a apărut pentru prima dată în 1998, într-un articol al lui David Watkins (Softscape), şi a devenit trendy. Totuşi, legătura între dezvoltarea unor indivizi excepţionali şi eficienţa organizaţiilor în care munceau era înţeleasă încă din anii ’60.

 

Alt fapt. Deşi talent managementul este o poveste de peste 50 de ani şi chiar dacă majoritatea organizaţiilor recunosc nevoia vitală de angajaţi remarcabili, sunt încă multe care nu au implementate asemenea procese. Într-un studiu PWC publicat în 2011 (Global Annual CEO Survey), peste 1.200 de directori executivi au răspuns că printre primele cinci aspecte care le creează insomnii şi reprezintă ameninţări serioase la adresa afacerilor pe care le conduc se află şi lipsa competenţelor-cheie. Studiul mai relevă faptul că penuria de talent într-o companie precede, ca importanţă, alte aspecte-cheie, precum: creşterea fiscalităţii, volatilitatea ratelor de schimb sau schimbarea preferinţelor de consum ale clienţilor.

 

Şi totuşi… talentul?

„Ce înseamnă talentul?“ este o întrebare cât se poate de pertinentă. Auzim deseori acest cuvânt în contexte variate, precum: sport, show-biz, antreprenoriat etc. De la reality-show-uri şi până la prestaţia recentă a gimnastelor românce la Bruxelles. Asociat, de obicei, cu celebritatea sau cu efortul de a o obţine, spus cu admiraţie sau dimpotrivă, talentul are următoarea definiţie uzuală: „atunci când îl vezi, îţi dai seama că asta e”. Din DEX, aflăm că talentul este „o aptitudine (remarcabilă), înclinare înnăscută într-un anumit domeniu”. Notăm, deci, primele criterii: ceva remarcabil, ceva ce produce admiraţie atunci când este observat şi care generează dorinţa ingenuă de a fi copiat, urmat, replicat şi, poate, îmbunătăţit.

Talentul este exprimat şi ca trăsătură nativă. Kathie Sorensen şi Steve Crabtree, cercetători la Gallup, insistă asupra termenului „înnăscut” sau „natural”. Tot ce trebuie să faci este să-l identifici, să-l încurajezi ulterior şi… magia se întâmplă. Ce simplu şi convenabil ar fi! Cine îşi mai permite astăzi să „clocească” prea mult talentele?

Cercetările în neuroştiinţă din ultimii 20-30 de ani ne spun că felul în care gândim şi acţionăm este o combinaţie între moştenirea genetică şi experienţele de viaţă. Nu ne naştem nici project manageri de succes, nici oratori de excepţie, însă putem avea un „tipar” care să prefere imaginea de ansamblu celei concentrate pe detaliu şi interacţiunea cu ceilalţi – introspecţiei solitare. Iar acestea nu sunt talente, ci resurse pe care le avem la dispoziţie.

A cataloga o deprindere aflată la un grad evident de măiestrie ca fiind ceva cu care te naşti sau nu denotă fie ignoranţă (lipsă de informaţii, lipsă de perspective), fie lipsa capacităţii de analiză (cauză-efect, proces de transformare), fie mai populara lipsă de chef.

Companiile pot recruta talente, dacă îşi permit. Tot ele pot dezvolta talente dacă recrutează potenţial şi creează cadrul propice pentru transformarea acestuia în talent. Dacă îşi permit şi vor.

Cade această misiune exclusiv în responsabilitatea companiilor? Desigur, dacă printre primele lucruri care provoacă insomnii liderilor lor se află şi spectrul insuficienţei talentului, a diferenţiatorului derivat din oameni.

 

Înainte, dar mai ales după criză

În 2008, Peter Cappelli (Wharton University) scria în HBR: „O mare parte dintre companii nu are programe formalizate de anticipare şi satisfacere a nevoilor de talente şi se bazează pe mereu-costisitoarea sursă externă de candidaţi… ceea ce este total ineficient. Programele de training «în masă», de tipul universităţilor interne, sunt în egală măsură ineficiente”. Prof. Cappelli propunea, la momentul respectiv, o nouă abordare: Talent-on-Demand. Aceasta cuprindea patru măsuri inspirate din managementul lanţului de aprovizionare (supply chain management):

 

„Fă tu însuţi” vs „cumpără” – un echilibru între a dezvolta propriii angajaţi cu potenţial şi a aduce „sânge proaspăt” de pe piaţa forţei de muncă;

Grupuri mai mici de cursanţi, training modularizat, grad înalt de personalizare a soluţiilor, urmărirea participanţilor pe o perioadă de 6-18 luni;

Creşterea returnării investiţiei prin cost-sharing. Împărţirea investiţiei în dezvoltare între echipe, departamente sau chiar firme neconcurente;

Protejarea investiţiilor, prin generarea de oportunităţi interne, pentru a încuraja managerii proaspăt pregătiţi să rămână alături de companie.

 

În 2012, aproape toate semnalele specialiştilor converg spre o primă concluzie majoră legată de talente – problemele de retenţie vor creşte dramatic în viitorul nu foarte îndepărtat. Reducerile de personal, îngheţarea bugetelor de creşteri salariale, „subţierea” investiţiilor în programe de dezvoltare, creşterea responsabilităţilor, toate pe fondul unei cereri de muncă mult scăzute, n-au făcut altceva decât să adauge şi mai multă presiune în oala aflată pe foc. În Statele Unite, se estimează o creştere cu 25% a ratelor de turnover în posturile cele mai căutate.

O atenţie aparte trebuie acordată celor născuţi între 1965 şi 1978, care formează Generaţia X. În prezent, ei sunt principala sursă de ­leadership, profesioniştii titraţi şi experţii din companiile lor. Sunt dornici şi pregătiţi pentru a conduce. Utilitarismului Generaţiei X („Voi sta în acest job atâta timp cât voi avea ceva de învăţat”), o generaţie învăţată cu modele de business în creştere şi dezvoltare personală constantă, i se va adăuga frustrarea compromisurilor „profesionale” din ultimii patru ani.

Soluţii? Strategii de retenţie personalizate, employer branding intern/extern consistent (nu doar reclame pentru a atrage candidaţii ­potenţiali), oportunităţi de dezvoltare prin rotaţia pe posturi (a nu se înţelege mutări interne ale persoanelor indezirabile), flexibilitatea crescută la locul de muncă, dar şi sugestiile lui Cappelli rămân de actualitate. În paralel, crearea de baze de date cu candidaţi valoroşi din activităţi de networking – recrutarea va rămâne o opţiune serioasă pentru a găsi rapid oameni talentaţi şi capabili să obţină rezultate cu o investiţie minimă.

Soluţii mai mult decât alternative? Tot în HBR, Tammy Erickson vorbeşte despre talent management plecând de la realităţile demografice. Din acest punct de vedere, clasica piramidă a vârstelor (cei mai mulţi sunt cei nou născuţi, cei mai puţini – seniorii) se transformă într-o piramidă răsturnată, pe fondul îmbătrânirii populaţiei, creşterii speranţei de viaţă şi reducerii natalităţii. În companii, procesele de talent management sunt încă tributare modelului bazat pe explozia demografică (de exemplu, creşterea susţinută a cererii şi a ofertei de muncă tânără). Soluţiile propuse de Erickson merită luate în calcul de către orice profesionist în resurse umane care îşi doreşte o viziune pe termen mediu-lung. Câteva dintre acestea sunt:

Employer branding atractiv şi pentru alte categorii de vârstă în afară de Generaţia Y (cei născuţi în anii ’80 şi ’90);

Un traseu de carieră pe orizontală – traseele de carieră în companii au fost gândite plecând de la prezumpţia că oamenii îşi doresc mai multă responsabilitate şi că promovările sunt cele ascendente ierarhic. Însă puţine persoane îşi doresc ca la 55 de ani să aibă încărcarea de la 35 de ani;

Campanii de recrutare orientate echilibrat către toate generaţiile;

Titulaturi de posturi care să nu stimuleze blocajul de „prestigiu”. De exemplu, este mai bine „lider de proiect sau al iniţiativei X” decât „vicepreşedinte al…”.