Talent Management 2.0

de Laura Martin, Learning & Development Partner, Enovate România

Ca profesionişti de resurse umane, suntem, de fapt, profesionişti în managementul talentelor, în organizaţiile de care avem grijă.

Susţinem cu dovezi clare că oamenii sunt cei mai importanţi, atunci când vorbim despre îndeplinirea obiectivelor și performanţa organizației. De noi depind angajarea celor mai buni oameni, alinierea lor la cultura organizațională, susținerea și evaluarea acestora, alocarea activităților de învățare potrivite, compensarea adecvată a celor mai buni performeri. Pe scurt, managementul talentelor.

Dar cum poți păstra privirea de ansamblu asupra tuturor proceselor de HR și, în același timp, să faci un „zoom in” și „zoom out” în orice arie (sau asupra oricărui angajat) care te interesează în mod special într-un anumit moment? Cum poţi vedea întreg ciclul de viață al unui angajat (evoluția, activitățile de învățare, îndeplinirea indicatorilor de performanță etc.) în organizație, din momentul recrutării și până când părăsește compania? Cum poți identifica, pe bune, cei mai importanți oameni pentru organizație? Un singur răspuns poate fi valabil, și anume tehnologiile (programele, sistemele) care integrează toate procesele și scot la iveală toate datele de care un responsabil de HR are nevoie în deciziile sale. Și aș mai adăuga ceva: tehnologiile integrate. Cel mai bun exemplu sunt sistemele de talent management. Ele automatizează procesele de HR, le eficientizează și oferă acea privire de ansamblu, dar și de detaliu despre care vorbeam mai devreme.

În același timp, suntem cu toții atinși de marile schimbări ale web 2.0. Internetul a devenit social de mult timp deja și mulți dintre noi nu ne putem imagina o zi fără să fim la curent cu ce fac prietenii noștri pe Facebook sau Twitter, cu actualizările de pe LinkedIn sau cu noile articole apărute pe blogurile preferate. Și nu facem asta doar de amuzament, ci din ce în ce mai mult în interes de business.

Mergând mai departe, utilizarea masivă a tehnologiei și a rețelelor sociale are un impact imens în toate ariile resurselor umane, de la comunicarea internă la brandingul de angajator. Practicile de HR devin din ce în ce mai „sociale”. Recrutarea, managementul performanței, compensațiile și beneficiile, învățarea, managementul carierei devin „sociale”.

Ce presupune această transformare? În recrutare, LinkedIn și Facebook joacă deja un rol-cheie. Un exemplu foarte relevant este parteneriatul Taleo – LinkedIn. Taleo, unul dintre cei mai puternici creatori de sisteme integrate de talent management, folosește capabilitățile LinkedIn pentru a face sourcingul candidaților, direct în modulul de recrutare. Recrutorii au astfel acces direct la uriașa bază de date a LinkedIn, iar în același timp sistemul selectează pentru ei acele profile potrivite poziției căutate.

Învățarea devine și ea socială. Pe lângă mixul de elemente deja consacrate (eLearning, față-în-față, coaching, mentoring, proiecte sau simulări interne), apar unele noi, cu scopul de a apropia și mai mult învățarea de generarea rezultatelor de business.

Comunitățile online de practici, blogurile specialiștilor din companie, forumurile sau ­chat-urile interne sunt câteva exemple simple de folosire a tehnologiei în învățarea socială. Și responsabilitatea HR-ului se schimbă: de la un stil directiv (top-down) la unul mai degrabă de suport al învățării (crearea contextului, punerea la dispoziție a instrumentelor etc). Conectarea, „sharing-ul” de informații și colaborarea aduc cu sine un stil autonom de învățare, în care utilizatorul final decide singur ce instrumente folosește, pentru a-și face jobul mai bine și a atinge obiectivele de business.

Acestea sunt doar câteva dintre schimbările care ne vor influența în perioada următoare, ca profesioniști de resurse umane sau „talent managers”. Sunt atât de multe abordări, instrumente și soluții pe piață, relațiile organizație – angajat sunt atât de complexe, încât toți responsabilii de HR trebuie să investească în training și formare pentru ei înșiși, pentru a fi pregătiți să selecteze și integreze cele mai bune elemente.

Sunt numai vești bune pentru noi, ca profesioniști sau echipe de HR, iar oportunitățile noastre de afirmare și poziționare puternică sunt tot mai multe, așa că haideți să experimentăm!

Programele de training «în masă», de tipul universităţilor interne, sunt în egală măsură ineficiente”. Prof. Cappelli propunea, la momentul respectiv, o nouă abordare: Talent-on-Demand. Aceasta cuprindea patru măsuri inspirate din managementul lanţului de aprovizionare (supply chain management):

„Fă tu însuţi” vs „cumpără” – un echilibru între a dezvolta propriii angajaţi cu potenţial şi a aduce „sânge proaspăt” de pe piaţa forţei de muncă;

Grupuri mai mici de cursanţi, training modularizat, grad înalt de personalizare a soluţiilor, urmărirea participanţilor pe o perioadă de 6-18 luni;

Creşterea returnării investiţiei prin cost-sharing. Împărţirea investiţiei în dezvoltare între echipe, departamente sau chiar firme neconcurente;

Protejarea investiţiilor, prin generarea de oportunităţi interne, pentru a încuraja managerii proaspăt pregătiţi să rămână alături de companie.

 

În 2012, aproape toate semnalele specialiştilor converg spre o primă concluzie majoră legată de talente – problemele de retenţie vor creşte dramatic în viitorul nu foarte îndepărtat. Reducerile de personal, îngheţarea bugetelor de creşteri salariale, „subţierea” investiţiilor în programe de dezvoltare, creşterea responsabilităţilor, toate pe fondul unei cereri de muncă mult scăzute, n-au făcut altceva decât să adauge şi mai multă presiune în oala aflată pe foc. În Statele Unite, se estimează o creştere cu 25% a ratelor de turnover în posturile cele mai căutate.

O atenţie aparte trebuie acordată celor născuţi între 1965 şi 1978, care formează Generaţia X. În prezent, ei sunt principala sursă de ­leadership, profesioniştii titraţi şi experţii din companiile lor. Sunt dornici şi pregătiţi pentru a conduce. Utilitarismului Generaţiei X („Voi sta în acest job atâta timp cât voi avea ceva de învăţat”), o generaţie învăţată cu modele de business în creştere şi dezvoltare personală constantă, i se va adăuga frustrarea compromisurilor „profesionale” din ultimii patru ani.

Soluţii? Strategii de retenţie personalizate, employer branding intern/extern consistent (nu doar reclame pentru a atrage candidaţii ­potenţiali), oportunităţi de dezvoltare prin rotaţia pe posturi (a nu se înţelege mutări interne ale persoanelor indezirabile), flexibilitatea crescută la locul de muncă, dar şi sugestiile lui Cappelli rămân de actualitate. În paralel, crearea de baze de date cu candidaţi valoroşi din activităţi de networking – recrutarea va rămâne o opţiune serioasă pentru a găsi rapid oameni talentaţi şi capabili să obţină rezultate cu o investiţie minimă.

Soluţii mai mult decât alternative? Tot în HBR, Tammy Erickson vorbeşte despre talent management plecând de la realităţile demografice. Din acest punct de vedere, clasica piramidă a vârstelor (cei mai mulţi sunt cei nou născuţi, cei mai puţini – seniorii) se transformă într-o piramidă răsturnată, pe fondul îmbătrânirii populaţiei, creşterii speranţei de viaţă şi reducerii natalităţii. În companii, procesele de talent management sunt încă tributare modelului bazat pe explozia demografică (de exemplu, creşterea susţinută a cererii şi a ofertei de muncă tânără). Soluţiile propuse de Erickson merită luate în calcul de către orice profesionist în resurse umane care îşi doreşte o viziune pe termen mediu-lung. Câteva dintre acestea sunt:

Employer branding atractiv şi pentru alte categorii de vârstă în afară de Generaţia Y (cei născuţi în anii ’80 şi ’90);

Un traseu de carieră pe orizontală – traseele de carieră în companii au fost gândite plecând de la prezumpţia că oamenii îşi doresc mai multă responsabilitate şi că promovările sunt cele ascendente ierarhic. Însă puţine persoane îşi doresc ca la 55 de ani să aibă încărcarea de la 35 de ani;

Campanii de recrutare orientate echilibrat către toate generaţiile;

Titulaturi de posturi care să nu stimuleze blocajul de „prestigiu”. De exemplu, este mai bine „lider de proiect sau al iniţiativei X” decât „vicepreşedinte al…”.