Transformarea ca stare de normalitate

Transformarea ca stare de normalitate

de Mihaela Crăciun, HR Director, membru Management Committee al ArcelorMittal Galaţi

Transformările organizaţionale sunt dificil de realizat, mai ales atunci când organizaţia numără mii de angajaţi, cu tot atâtea mii de aşteptări, nevoi şi speranţe. Vă sună cunoscut contextul?

ArcelorMittal_mareCheia succesului este o viziune în care aceste mii de angajaţi să se regăsească.Multe companii au poveştile lor de succes, mai mult sau mai puţin cunoscute, iar la Galaţi s-a scris o poveste pe care sperăm s-o citiţi şi să vă inspire. De la ce am pornit? ArcelorMittal Galaţi, cel mai mare producător de oţel din România, este parte a Grupului ArcelorMittal, lider mondial. În anul 2009, ArcelorMittal Galaţi a demarat Programul ARC 2012 (Arcelor România Creştere), care urmărea
transformarea companiei în vederea adaptării ei la competiţia acerbă de pe piaţă şi la condiţiile nefavorabile apărute odată cu criza economică.

Programul a fost structurat pe trei dimensiuni: Infrastructura managerială („Structurile, procesele şi sistemele formale prin care este administrat sistemul operaţional pentru atingerea obiectivelor”); Mentalităţi şi comportamente („Modalitateaîn care oamenii gândesc, simt şi se comportă la locul de muncă, individual sau în colectivitate”); Sistemul operaţional („Modalitatea în care activele – echipamentele şi resursele sunt configurate şi optimizate pentru a crea valoare şi a minimiza pierderile”).

ARC 2012 a creat noi aşteptări şi noi roluri. În acest context, era necesară o schimbare şi pe planul resurselor umane care să sprijine transformarea, ţintind o schimbare radicală în întreaga companie. Departamentul de resurse umane a  jucat un rol-cheie în succesul acestui program, prin crearea instrumentelor menite să susţină managementul în scopul îmbunătăţiriiperformanţei organizaţiei. Era momentul să trecem de la ierarhie la valoare adăugată, la o cultură a performanței, la „omul potrivit la locul potrivit”.

Cum am făcut?

Am pornit cu elaborarea unei strategii pe termen mediu şi lung pe zona HR, care să susţină procesul de transformare într-o companie flexibilă, agilă, profitabilă şi competitivă pe plan mondial, prin oameni. Am stabilit clar paşii de urmat şi amconstruit totul cu viziunea unui sistem integrat de management al resurselor umane, ca un organism viu, adaptabil şi capabil să se dezvolte continuu:

• evaluarea posturilor: alături de consultanţii de la Hay Group, echipa de HR a definit modul în care posturile aduc valoare adăugată în cadrul companiei. Astfel, s-au creat modelul de posturi, familiile de posturi şi cadrul de  competenţe-standard;
• evaluarea angajaţilor: bazându-ne pe noile standarde, am evaluat atât raportul dintre angajaţi şi posturile ocupate de ei, cât şi abilitatea şi capacităţile angajaţilor de a susţine transformarea unităţii. Astfel, am trecut la evaluarea a 1.300 de angajaţi în raport cu profilurile de post. Rezultatele au fost consolidate, pentru a avea perspectiva organizaţională de ansamblu a punctelor tari, slabe şi a îmbunătăţirilor necesare;
• dezvoltarea angajaţilor: un amplu proiect de dezvoltare a fost realizat pe baza prioritizării competenţelor analizate. Numit ACT 2 (Acționez constant pentru transformare), acest program, care a însumat 50.000 de ore de training, follow-up-uri şi proiecte, a fost conceput pentru a dezvolta comunicarea, colaborarea şi cooperarea, gândirea strategică, dezvoltarea oamenilor şi iniţiativa. Adică, exact acele cinci competenţe care au conexiuni directe cu realităţile din cadrul companiei şi care trebuiau aliniate la nevoile de business.ACT2 a tratat cele cinci competențe într-o formă inovatoare, îmbinând elemente de concept cu elemente de specificitate ale companiei.De asemenea, ACT2 a fost construit şi implementat într-o manieră profesionistă, având în vedere  acurateţea datelor de intrare – analize ale rezultatelor evaluărilor, identificarea concretă a conţinuturilor de training, dar şi a impactului organizaţional scontat – dezvoltarea competenţelor la nivelul cerinţelor combinatului. Rolul programului în ansamblul său a fost acela de a coordona schimbarea mentalităţilor şi a practicilor de lucru, pentru ca afacerea să-şi atingă scopurile strategice;

• managementul performanţei: unul dintre cele mai ambiţioase proiecte a fost crearea unui sistem de evaluare a performanţei invididuale, pe trei axe: performanţă (obiective), potenţial (competenţe) şi dezvoltare (plan de  dezvoltare).

Este un sistem viu, pentru că e orientat către obiectivele de business ale companiei şi ajută la creşterea gradului de motivare a angajaţilor, inclusiv pe zona financiară, dar, în acelaşi timp, recunoaşte realizările şi identifică talentele din organizaţie.

Planning precis şi logistică amplă 

Proiectele au avut planificări foarte detaliate în cadrul metodologiei de project management. Ca instrumente, am folosit:
evaluarea posturilor şi crearea matricei posturilor, înfiinţarea familiilor de posturi, crearea matricii de competenţe  necesare pentru aceste posturi. Am utilizat„assessment center” pentru cei 1.300 de angajaţi, pentru a compara nivelul
competenţelor existente cu nivelul celor necesare pentru posturile respective. Implementarea a fost pregătită în 2010
şi s-a derulat până în 2012, cu echipe dedicate acestui program. Importanteste că sistemul dezvoltă alte proiecte care conferă sustenabilitate şi adaptare la trendurile internaţionale în materie de management al resurselor umane.

Comunicarea – pornind de la iniţierea sistemelor (proiectelor) şi terminând cu implementarea propriu-zisă – a fost  elementul fundamental în succesul poveştii noastre. Iată de ce ne-am aplecat până la nivel de individ pentru a explica ce vrem să facem, de ce şi cum. Pe lângă acestea, au existat sesiuni de comunicare conduse de şefii de departament (cu asistenţa HR), tocmai pentru a convinge clienţii interni că sistemul nou creat are beneficii. Am dezvoltat canalele de comunicare către angajaţi prin ziarul intern „1”, „Flash”-uri interne periodice, InfoArcelor şi Întâlnirile de proximitate (comunicare internă) coordonate de comitetul de conducere.

Gradul de dificultate

A fost foarte greu, pentru că a trebuit să clădim un sistem integrat, care să câştige încrederea oamenilor. Noul pătrunde
greu în fiecare dintre noi pentru că trebuie să eliminăm barierele din interiorul nostru, să acceptăm şi să credem. Dar a fost provocator, dinamic, cu multă adrenalină. Echipa s-a întărit şi am devenit ca o familie. Acum, totul pare uşor şi suntem gata pentru alt start, dar de pe alt nivel. Am devenit recunoscuţi ca partener strategic cu putere de decizie în destinele companiei. Dacă doriţi să încercaţi, vă recomandăm să aveţi sprijinul concret al managementului. Noi l-am avut şi îl avem.

În loc de concluzii 

Programul de transformare a fost relansatrecent şi rebranduit sub numele ARC (Accelerăm Reuşim Consolidăm) 2015+. Noua etapă de schimbare are la bază o viziune şi o misiune clare, un set de cinci valori (angajament, cooperare, credibilitate, respect şi responsabilitate), precum şi trei obiective clare: securitatea şi sănătatea în muncă, calitatea produselor şi serviciilor pentru clienţi, precum şi eficientizarea  costurilor pentru menţinerea sustenabilităţii.Rolul HR în noua etapă de transformare este unul crucial. Transformarea este un proces continuu.Nu este suficient să spui că ai ajuns din punctul A în punctul B şi că ai încheiat. Contextul este în permanentă mişcare, iar transformarea devine un nou mod de viaţă, devine normalitate.