Şi viceversa…

Cultura organizationala

de Elena Călin, Consultant şi Director General, Customer Focus

La intrarea în aproape orice companie se poate citi pe un perete o declaraţie de genul: „Aducem valoare clienţilor noştri”, „Clientul este numărul 1” sau „ Îi încântăm pe cei pe care îi servim”.

cultura organizationala

Mâine, când intraţi în organizaţia voastră, citiţi cu atenţie ce scrie pe pereţi, în lift sau pe materialele voastre. Dacă nu găsiți nimic, deschideţi pagina de web. Dacă nici acolo nu sunt astfel de declaraţii, vor fi în curând. Citiţi cu atenţie şi ­întrebaţi-vă dacă ceea ce este scris despre servirea clienţilor se află şi în inima voastră, dacă credeţi 100% şi dacă, în fiecare zi, vă gândiţi cum să îi încântaţi pe cei pe care îi serviţi.

Dacă da, sunteţi fericiţi, vă simţiţi bine în organizaţie, abia aşteptaţi să vă treziţi dimineaţa să mergeţi la serviciu. Dacă nu, dacă „is just a job” e deviza voastră, înseamnă că nu faceţi nici un extra-efort pentru că nu merită.

Răspunsul stă în cultura de organizaţie, un subiect greu de înţeles, aplicat, schimbat şi foarte uşor de ignorat.

Am observat că lumea fuge de acest subiect. Şi cred că ştiu şi de ce: nu ai nici un control asupra lui. Ai control asupra cifrelor, obiectivelor, procedurilor, dar, aparent, nici un control asupra culturii de organizaţie. Mai bine faci un rebranding decât să intri în zona ceţoasă, plină de necunoscut a culturii de organizaţie.

Confruntându-se cu actuala criză, mulţi lideri pun strategia şi controlul pe primul loc, crezând că în acest fel au garanţia rezultatelor.

Oare ce ar fi bine să facem mai întâi? Să fim atenţi la strategie (management prin obiective), la control sau la cultura de organizaţie?

Să ne amintim de faimoasa expresie a lui Peter Drucker, „Cultura de organizaţie mănâncă strategia la micul dejun” (Culture eats strategy for breakfast). În 1954, acelaşi Peter Drucker populariza pentru prima dată în cartea sa, „The Practice of Management”, binecunoscutul concept „management prin obiective”. Să ne înţelegem: nu susţin nicidecum că strategia şi controlul sunt neimportante sau că managementul prin obiective e desuet, ci doar că e nevoie să construim o cultură de organizaţie care să ne ajute să ducem la îndeplinire strategia şi să ne îndeplinim obiectivele.

Cultura de organizaţie şi loializarea angajaţilor

Richard P. Finnegan susţine în cartea lui, „Rethinking Retention în Good Times and Bad Times”, că cea mai importantă calitate a unui manager este încrederea pe care o poate transmite oamenilor. Angajații care nu au încredere în managerii lor sunt tentați să plece. Încrederea este ingredientul principal al culturii de organizaţie, pentru că are rang de valoare, iar cultura de organizaţie înseamnă valori şi credinţe puternice. Dacă eu am încredere în şeful meu, atunci îl respect (altă valoare) şi mă ­străduiesc să fiu pe măsura încrederii lui. Dacă el are încredere în mine, mă simt valorizat, mă dezvolt (altă valoare) şi voi dărui (din nou, valoare) foarte mult. Şi viceversa…

Păstrarea angajaţilor buni nu trebuie să fie doar preocuparea directorilor de resurse umane. Eu aş înclina să cred că nu trebuie să fie deloc preocuparea lor. Cel mult, ei pot să prezinte managementului cifre (rata retenţiei), pot să facă un studiu de satisfacţie a angajatului sau o diagnoză de cultură organizaţională şi să prezinte echipei de manageri seniori rezultatele. Mai departe, responsabilitatea retenţiei este a managerilor. Fiecare cu retenţia lui. Desigur că, dacă „moşteneşti” o echipă care nu îţi place, s-ar putea să crezi că eşti scutit de la obiectivul „retenţie”, că poţi să-i dai afară şi să-i aduci pe alţii care îţi plac şi pe care poţi să-i conduci. Dar asta poate face orice persoană care este învestită cu putere. Greul este să poţi scoate rezultate de la oamenii pe care i-ai găsit acolo. Să-i faci să aibă încredere în tine şi să lucreze cu tine. Dacă îi dai afară şi ai o cultură de organizaţie puternică, se va întâmpla ca în alegoria cu maimuţele. V-o redau pe scurt. E posibil să o ştiţi, având în vedere că e foarte cunoscută:

Un grup de cercetători a pus într-o cuşcă cinci maimuţe, în mijlocul cuştii – o scară, iar deasupra scării – o legătură cu banane. Când o maimuţă se urca pe scară să ia banane, celelalte maimuţe erau stropite cu furtunul cu apă rece. După o vreme, de câte ori o maimuţă încerca să urce scara, celelalte o băteau. Astfel că nici o maimuţă nu se mai urca pe scară, în ciuda tentaţiei bananelor. Atunci, cercetătorii au scos o maimuţă din cuşcă şi au înlocuit-o cu alta nouă, care nu ştia regula. Aceasta s-a repezit pe scară să ia banane, dar a fost trasă jos de celelalte şi bătută. Maimuţele din cuşcă au fost înlocuite pe rând cu altele noi, care nu fuseseră niciodată stropite cu apă rece. Cu toate acestea, dacă o maimuţă încerca să se urce după banane, era prinsă şi bătută zdravăn de celelalte. Dacă ar fi fost posibil ca maimuţele să fie întrebate de ce le băteau pe cele care încercau să se caţere pe scară, probabil că răspunsul lor ar fi fost: „Nu ştim, lucrurile întotdeauna au fost aşa aici…”

De curând, am fost la o întâlnire cu un CEO străin care a condus mulţi ani filiala din România a unei corporaţii internaţionale. L-am întrebat: Dacă mâine ar trebui să o iei de la zero cu o organizaţie nouă, ce ai face prima dată? Mi-a răspuns fără să stea pe gânduri: Aş evalua cultura de organizaţie şi mentalitatea angajaţilor. Şi apoi?, am întrebat. Apoi, aş şti ce să fac.

Cultura de organizaţie şi serviciile

Să le dăm angajaţilor un motiv pentru care să le pese de clienţi şi de colegi, să recompensăm întotdeauna comportamentele dorite (este suficientă recompensa prin feedback), să ne concentrăm pe munca de echipă şi pe valorile care ne aduc împreună (asta nu înseamnă că, dacă facem un teambuilding, avem valori şi echipă), să ne preocupe retenţia angajaţilor în egală măsură cu cea a clienţilor.

Modul în care ne servim clienţii şi colegii este influenţat de cultura de organizaţie. Dar cultura de ­organizaţie mai influenţează şi:

* modul în care comunicăm, ascultăm şi dăm feedback;

* modul în care lucrăm în echipă şi ne ajutăm unii pe alţii;

* modul în care ne asumăm responsabilitatea, luăm decizii şi delegăm;

* modul în care acceptăm şi promovăm schimbarea, inovăm;

* modul în care promovăm şi recompensăm angajaţii;

* toate rezultatele pe care le obţinem, atitudinea pe care o avem…

Şi viceversa…