Sindromul „Poţi să pleci liniştit, este o coadă imensă la uşă…”

Sindromul „Poţi să pleci liniştit, este o coadă imensă la uşă…”

de Elena Călin, Consultant şi Director General, Customer Focus

 

Diferenţierea şi inovaţia sunt subiecte fierbinţi în vremuri de recesiune.

Diferenţierea creată prin atitudinea oamenilor este de departe cea mai puternică sursă de profitabilitate pe care o poate avea o companie. Un competitor îţi poate copia foarte uşor produsele şi serviciile, dar nu și atitudinea angajaţilor. Poţi să ai cele mai bune produse, cele mai bune procese interne, cele mai bune sisteme de optimizare şi livrare, cele mai sofisticate softuri – ERP-uri, CRM-uri şi alte… -uri, dar dacă nu ai oamenii potriviţi, care să fie bucuroşi să lucreze în companie şi să-i servească pe clienţi, poţi pierde foarte mulţi bani.

Companiile vor clienţi, cât mai mulţi şi cât mai loiali. În fiecare an, îşi stabilesc obiective îndrăzneţe de „new business” şi creează produse şi servicii noi, pentru loializarea clienţilor existenţi. Acest lucru nu-i rău, dar câte companii stabilesc cu prioritate obiective de retenţie a personalului? Am auzit manageri care spun: „Lasă-i să plece, că e coadă la ușă!”. Câţi calculează costul cozii de la ușă şi câţi îşi dau seama că cei care stau la ușă nu sunt cei de care au cu adevărat nevoie?

În cartea sa, „Rethinking Retention în Good Times and Bad”, Richard P. Finnegan face o foarte frumoasă pledoarie pentru retenţia angajaţilor. El spune: „Ca manager, poţi să te gândeşti că, în vremuri de recesiune, un angajat bun face eforturi să rămână în compania în care lucrează, chiar dacă nu este mulţumit. Gândeşte-te bine. Oamenii cu adevărat talentaţi îşi găsesc foarte uşor un loc de muncă, pentru că oriunde este nevoie de ei. Mai mult, sunt primii care îşi schimbă locul de muncă”.

Pierderea angajaţilor este chiar atât de importantă?

Angajaţii buni pleacă din companiile în care lucrează din cauza discrepanţei dintre valorile lor personale şi valorile promovate în organizaţie. Uneori, din cauza şefului. Când firmele pierd angajaţii-cheie este ca şi cum ar pierde din vitalitate. Acest lucru nu se vede imediat, ci după şase luni sau un an, în funcţie de mai mulţi factori: industrie, mărimea companiei, stadiul de maturitate al pieţei, numărul de angajaţi care au plecat în ultimul an. O fluctuaţie mare de personal în departamentul de vânzări, de exemplu, omoară productivitatea, face operaţiunile mai puţin eficiente şi produce costuri enorme de înlocuire. Compania începe să piardă clienţi şi credibilitate. Serviciile încep să fie percepute ca fiind din ce în ce mai slabe, cresc costurile cu personalul, scad rata profitului şi cifra de afaceri. Uneori, este dramatic.

 

Fluctuaţia personalului poate produce răni dureroase în companie

Este adevărat că nici un angajat nu este de neînlocuit, dar pierderea angajaţilor-cheie poate fi asemuită cu cea a unui organ important din corpul uman. Dureros, nu? Uneori, se poate înlocui, dar cu ce cost şi cu ce durere?

Durerea pe care o resimte o companie se reflectă în pierderi financiare. Pot fi două categorii de pierderi: pierderi trecute (ceea ce ai investit deja şi nu ai recuperat) şi pierderi viitoare, reflectate adesea în pierderea clienţilor.

Iată câteva dintre pierderile (uneori necalculate) ale fluctuaţiei personalului.

1. Pierderi cauzate de investiţia în instruirea nerecuperată

Zig Ziglar spune că un rău mai mare decât acela de a-ţi instrui angajaţii şi de a-i pierde ulterior este acela de a nu-i instrui şi de a-i pierde. Să ne oprim la răul mai mic: instruire urmată de pierdere.

Când angajezi un om, investești în el: în primul rând încredere, apoi, bani. Pentru ca un angajat să producă rezultate, el trebuie instruit. Chiar dacă instruirea se face cu resurse interne, tot costă. Cineva (un mentor, un manager) trebuie să aloce mult timp angajatului nou. Timpul acelui manager costă. Dacă cel instruit pleacă sau este dat afară în primele 12 luni, compania suferă o mare pierdere. Dacă angajatul pleacă şi lasă în urma lui o uşă trântită (de el sau de către fostul manager), pierderea este şi mai mare, pentru că, în astfel de situaţii, el pleacă la concurenţă. Gata instruit şi cu toate informaţiile pe tavă. Pentru fosta companie este o pierdere mare, pentru competitor – o oportunitate de moment suficient de bună pentru a lua o parte dintre clienţi. Există companii care vânează astfel de oportunităţi. Se poziţionează ca „urmăritori” şi sunt cu ochii pe competitorii lor care îşi instruiesc angajaţii, dar nu ştiu să-i păstreze. În acest fel, vânătoarea lor devine facilă. Cine ar refuza angajaţi talentaţi, gata instruiţi, din aceeaşi industrie şi care ar putea aduce o parte dintre clienţi cu ei? Mai ales dacă această „delicatesă” mai produce şi un pic de destabilizare în compania din care ai luat-o.

2. Pierderi cauzate de costurile de recrutare pentru înlocuire

Înlocuirea unui angajat este o operaţiune costisitoare şi nu întotdeauna reuşită. În situaţia des întâlnită şi nefericită în care „cererea de divorţ” vine de la angajat, eşti luat pe nepregătite şi îţi creează un gol imens în companie. Ca să acoperi repede golul, începi un proces de recrutare. Foloseşti toate sursele posibile, dar nu ai timp să o faci „ca la carte”. Probabilitatea de a găsi un înlocuitor mai slab decât precedentul este foarte mare, din cauza presiunii de timp. În cazul nefericit, dar foarte probabil, al găsirii unui înlocuitor mai slab, se generează „costuri de investiţie proastă”. În multe situații, dacă este foarte bun, fie este greu să îl convingi să vină, fie vrea bani mai mulţi. Deci, iar costuri. Dacă îl aduci din altă industrie, îi trebuie şase luni ca să înveţe. Asta înseamnă investiţie fără rezultate imediate. Din nou, bani mulţi.

3. Pierderi cauzate de costurile de neîncredere

Greu de calculat. Uneori, plecarea unui manager creează neîncredere printre cei care rămân. În general, oamenilor le este frică de schimbare şi mai ales de cea a şefilor. Prin urmare, plecarea unui manager poate să atragă, mai devreme sau mai târziu, şi plecarea unui alt angajat. Acel „Dacă pleci, ia-mă şi pe mine…” sau „Pe mine cui mă laşi, şefu’?”.

4. Pierderea clienţilor

Aceasta este pierderea cea mai mare. În condiţiile pierderii angajaţilor-cheie, este ca şi cum o companie care vrea să-şi fidelizeze clienţii, să se diferenţieze prin servicii şi/sau să câştige clienţi noi şi-ar propune să care apa cu ciurul. Fireşte că există o mulţime de tertipuri pentru a-i aduce pe clienţi înapoi (preţuri mai mici, oferte speciale, diverse „recovery strategies”), dar toate au costuri mari şi efect doar pe termen scurt.

Unii ar putea spune că scenariile prezentate de mine sunt doar ipotetice. Deocamdată, multe companii din România nu se confruntă cu fluctuaţia personalului, ci mai degrabă cu restructurarea. Nu au ambiţii de creştere, ci planuri de „nescădere”. Dacă pleacă un om vechi, poate fi o binecuvântare uneori, pentru că oricum avea salariu prea mare şi se pot angaja doi oameni cu aceiaşi bani. Sau se poate externaliza. Deci, facem economie. Şi oricum, e o coadă imensă la uşă…

Dacă lucraţi într-o companie cu ambiţii de creştere, citiţi în numărul următor despre „Loializarea angajaţilor – ca sursă incontestabilă de loializare a clienţilor”.