Managementul oportunităţilor

de Carmen Cucul, Strategic Marketing Manager Johnson&Johnson România, MBA – INSEAD

Este larg acceptată ideea conform căreia succesul apare atunci când talentul întâlneşte oportunitatea. Şi pentru că acest număr al revistei AIDA vorbeşte despre talent, mă voi ocupa de necunoscuta numărul doi: oportunitatea.

Potrivit unui curent filozofic antic, pe care astăzi l-am considera pesimist, oamenii nu se nasc cu şanse egale. Cei născuţi „bine” (regii – în antichitate) se bucură de nenumărate oportunităţi şi opţiuni de-a lungul existenţei lor. Cei născuţi „rău” (servitorii din acele vremuri) nu au, de cele mai multe ori, nici o posibilitate de a-şi schimba fundamental viitorul. Iar oamenii născuţi „normal”, echivalentul nobililor, vor întâlni de-a lungul vieţii câteva (nu multe) oportunităţi care ar putea să îi ridice deasupra condiţiei sociale date.

Ca să nu fim nici pesimişti, nici optimişti, să spunem că şi eu, şi dvs., cititorii acestui articol, suntem nişte oameni născuţi „normal”. Şi că avem nu puţine, ci suficiente oportunităţi de a progresa în mod considerabil. Chiar mai mult, stă în puterea noastră să ne creăm aceste oportunităţi.

Se pune atunci întrebarea: cum putem gestiona oportunităţile? Din punct de vedere profesional, există câteva întrebări-cheie la care vă provoc să vă gândiţi.

Vă cunoaşteţi şi vă ajutaţi superiorul direct?

La fel ca dvs., şi şeful dvs. îşi doreşte o carieră de succes. Este foarte important să-i înţelegeţi viziunea şi motivaţiile: unde doreşte să conducă organizaţia/departamentul/divizia în următorii ani? Care îi sunt indicatorii de performanţă şi cum puteţi dvs. să contribuiţi la atingerea lor? Cum şi unde doreşte să evolueze în carieră? Ajutându-vă superiorul direct să atingă aceste deziderate, veţi continua la rândul dvs. să creşteţi din punct de vedere profesional.

Timpul e printre cele mai preţioase resurse ale managerilor. Îl utilizaţi cu folos? Vă structuraţi subiectele de discuţie cu şeful în sesiuni compacte, periodice, pe baza matricei important/urgent?

Informaţiile neplăcute sau opiniile contrare trebuie să ajungă şi ele la urechile superiorului. Chiar se doreşte acest lucru: studiile arată că subordonaţii evită să-şi contrazică şeful. Dar şeful preferă să audă părerile neconforme ale subordonaţilor. Dvs. discutaţi într-un mod eficient, raţional şi asertiv cu şeful dvs. astfel de subiecte?

 

Aţi identificat în cadrul organizaţiei dvs. persoane din managementul superior care să vă fie sponsori şi/sau mentori?

Un articol al Harvard Business Review (HBR) vorbeşte despre „relaţii de dezvoltare”, şi anume despre relaţii dinamice care ajută ambele părţi în dezvoltarea competenţelor profesionale şi avansarea în carieră. Relaţiile de dezvoltare pot să furnizeze funcţii de suport în carieră (sponsorizare, coaching, protecţie, expunere, provocare) şi/sau funcţii psihologice (modele de succes, consiliere, acceptanţă şi confirmare, prietenie). Din această perspectivă, sponsorii sunt persoanele cu care formaţi relaţii de dezvoltare, având doar funcţie de suport în carieră, pe când mentorii vă ajută atât din punctul de vedere al suportului în carieră, cât şi pe plan psihologic.

Puteţi să numiţi persoane din managementul superior al organizaţiei dumneavoastră cu care aţi dezvoltat relaţii de sponsorizare sau de mentorat? Dacă da, cât de des aţi fost în contact cu acestea în ultimele şase luni? Relaţiile de dezvoltare sunt dinamice, se modifică natural şi funcţionează pe timp limitat (de exemplu, cele de mentorat durează între 2 şi 5 ani, conform articolului HBR). V-aţi asigurat, de asemenea, că aveţi o reţea de relaţii de dezvoltare, şi nu doar o persoană în care vă puneţi toată încrederea?

Relaţiile de dezvoltare sunt extrem de utile atât în atingerea performanţei în poziţia dvs. actuală, cât şi în deschiderea de noi orizonturi profesionale.

 

Sunteţi conectaţi la reţele profesionale dintre cele mai variate?

Un articol recent al Herminiei Ibarra, profesor la INSEAD, vorbeşte despre trei tipuri de reţele importante în carieră: cele operaţionale, cele personale şi cele strategice. Reţelele operaţionale se dezvoltă cu persoane care vă pot ajuta în mod direct să vă îndepliniţi sarcinile de zi cu zi (colegi, furnizori, clienţi etc.). Reţelele personale sunt cele pe care le aveţi deja, însă în afara locului de muncă (cu prietenii, cu colegii de sport etc.). La acestea se renunţă cel mai uşor, din lipsă de timp, însă ele sunt importante atât pentru progresul profesional – benchmarking –, cât şi pentru identificarea de noi oportunităţi de carieră. Nu în ultimul rând, reţelele strategice se formează în timp, cu persoane influente din industria/profesia în care activaţi, dar şi din domenii complet diferite (de exemplu, în artă, politică, societate civilă). Ele sunt esenţiale pe termen lung pentru că vă ajută să împărtăşiţi idei de bune practici în leadership sau management, vă ţin la curent cu noutăţile din business şi tehnologie şi, nu în ultimul rând, vă expun unor principii şi sisteme noi, care vă sporesc capacitatea de a inova.

Sunteti conectaţi la astfel de reţele pe toate cele trei niveluri de complexitate? Vă faceţi timp pentru a vă întâlni cu persoane cunoscute din cele mai variate spectre profesionale? V-aţi dezvoltat o rutină în a participa la evenimente de networking sau la conferinţe unde puteţi întâlni persoane cu putere de decizie?

Toate aceste aspecte şi multe altele vă pot ajuta în gestionarea carierei. Şi, ca să închei în acelaşi stil filozofal precum am început, vă urez să fiţi schimbarea pe care doriţi s-o vedeţi în jur. Începeţi cu managementul oportunităţilor!