Specializare îngustă sau diversificarea portofoliului? (II)

Specializare îngustă sau diversificarea portofoliului? (II)

de Cosmin Joldeş, Strategic Development Manager, AchieveGlobal

Continuăm articolul început în ediţia precedentă despre strategiile generice prin care o firmă ar putea obţine avantajul competitiv: dominaţia prin costuri totale, diferenţierea, focalizarea.

strategie ingusta

Dacă anterior s-a prezentat prima dintre ele, acum vor fi tratate diferenţierea şi focalizarea.

b. Diferenţierea

Cea de-a doua strategie generică analizată de Porter se bazează pe diferenţierea produsului sau a serviciului oferit de o unitate strategică de afaceri ­dintr-o firmă, printr-o caracteristică unică în respectivul sector de activitate. Diferenţierea poate fi obţinută prin:

  • proiectare sau imagine a mărcii ­(Maserraty, Lexus, Volvo în cadrul producţiei de autoturisme);
  • tehnologie (Siemens, care se diferenţiază prin inovaţiile tehnologice);
  • caracteristici funcţionale (aeronavele Airbus, care se diferenţiază de Boeing, din acest punct de vedere);
  • servicii oferite clienţilor (ING Bank, cotată de clienţi ca fiind o bancă cu servicii diferite de ale altor bănci);
  • reţeaua de distribuţie (CEC-ul, care se diferenţiază astfel de băncile de nişă);
  • produsele (bazate pe cercetare, în cazul AchieveGlobal, care se diferenţiază din acest punct de vedere de alte companii de pe piaţa românească).

În mod ideal, o firmă sau anumite unităţi de afaceri din cadrul acesteia se pot diferenţia din mai multe ­puncte de vedere faţă de concurenţi.

Citește și Specializare îngustă sau diversificarea portofoliului? (I)

Strategia de diferenţiere urmăreşte obţinerea unor venituri peste medie ­­într-un anumit sector de activitate, deoarece oferă firmei avantaje cu care poate înfrunta cele cinci forţe concurenţiale altfel decât în cazul dominaţiei prin costurile totale. Diferenţierea asigură protecţie în faţa concurenţilor datorită loialităţii clienţilor faţă de marcă şi unei sensibilităţi mai mici a acestora faţă de preţuri.

Prin această metodă, sunt sporite profiturile, costurile scăzute nemaifiind o prioritate. Loialitatea clienţilor şi faptul că firmele concurente caută modalităţi de eliminare a unicităţii produsului sau serviciului ar putea contribui la ridicarea unor bariere de intrare. Prin diferenţiere, se obţin profituri mai mari, cu care îi pot confrunta mult mai bine pe furnizorii puternici, şi se poate diminua puterea clienţilor: ei vor avea mai puţine alternative şi vor fi mai puţin sensibili la factorul preţ, conform lui Porter. Firma care s-a diferenţiat pentru a câştiga loialitatea clienţilor va fi mai bine poziţionată decât concurenţa şi va face faţă mai uşor riscului de a apărea produse substituente.

Diferenţierea împiedică, uneori, deţinerea unei cote mai mari de piaţă, din cauza percepţiei exclusiviste. Câteodată, diferenţierea presupune costuri mari. Este cazul cercetărilor extensive, al proiectării minuţioase a produsului, al folosirii unor materiale de înaltă calitate sau al sprijinului intensiv acordat clientului. Cu toate că mulţi clienţi vor recunoaşte superioritatea firmei şi vor percepe valoare produselor oferite, nu toţi vor fi dispuşi sau capabili să plătească preţurile mari, solicitate de firmă. În alte domenii, diferenţierea se poate dovedi compatibilă cu costurile relativ mici ale firmei şi cu preţurile comparabile cu cele ale concurenţilor, ceea ce ar duce la intensificarea luptei concurenţiale.

c. Focalizarea

Această strategie pune accentul pe un anumit grup de clienţi, pe un segment al gamei de produse oferite sau pe o piaţă geografică. Ca şi în cazul diferenţierii, focalizarea poate îmbrăca mai multe forme. În timp ce strategiile bazate pe costuri reduse sau pe diferenţiere urmăresc atingerea obiectivelor la nivelul întregului sector de activitate, strategia de focalizare presupune abordarea unei ţinte limitate, toate politicile funcţionale fiind orientate către aceasta. Strategia consideră că firma este capabilă să abordeze această ţintă strategică restrânsă într-un mod mult mai eficient decât firmele concurente, care operează pe o arie mult mai largă. Ca rezultat, firma se va diferenţia fie datorită satisfacerii mai bune a nevoilor grupului pe care îl ţinteşte, fie datorită costurilor mai mici de servire a acestui grup (atât diferenţiere, cât şi costuri mai reduse). Deşi focalizarea nu permite obţinerea costurilor reduse sau diferenţierea din perspectiva unei pieţe întregi, ea va conduce la îndeplinirea unuia dintre cele două obiective sau chiar a amândurora pe o piaţă-ţintă.

O firmă care adoptă strategia de focalizare poate obţine câştiguri peste media din respectivul sector de activitate, deoarece acest lucru presupune ca firma să aibă o poziţie caracterizată prin costuri reduse pe piaţa respectivă, să se diferenţieze sau să realizeze ambele aspecte. Focalizarea permite, de asemenea, deţinerea unei poziţii prin care firma să se apere de forţele concurenţiale. Ea ar putea fi utilizată pentru selectarea pieţelor-ţintă care se dovedesc a fi cel mai puţin vulnerabile în raport cu produsele substituente sau a pieţelor-ţintă față de care concurenţii manifestă cele mai mari slăbiciuni. Automobilele de lux Rolls Royce sunt un exemplu de strategie de focalizare care are drept obiectiv diferenţierea.

Ce abordare este de succes?

Strategiile generice pe care le poate adopta o firmă diferă atât din punctul de vedere al aspectelor funcţionale, cât şi din cel al resurselor şi calificărilor diferite pe care le presupune implementarea cu succes a acestora.

Astfel, fiecare dintre ele necesită structuri organizatorice, sisteme, procese şi proceduri diferite de la o unitate de afaceri la alta. Porter consideră că succesul poate fi garantat în măsura în care o unitate de afaceri se concentrează asupra uneia dintre cele trei strategii. Acestea pot impune stiluri diferite de management şi se pot implementa în culturi de firmă diferite. Şi oamenii care vor fi implicaţi în acest proces vor fi diferiţi. În tabelul de mai sus, sunt prezentate cele mai importante cerinţe pe care trebuie să le îndeplinească strategiile generice.

Concluzie: atât specializarea îngustă, cât şi diversificarea portofoliului pot aduce succesul unei corporaţii, însă nici una nu-l garantează. Cheia succesului constă în abilitatea firmei de a crea şi susţine avantajul competitiv, recunoscut de către clienţi.