MANAGER EXPRESS

Work
After Work

Strategie

Ghid practic pentru amatorul de strategie

ianuarie 22 13:10 2013

CĂLIN CAVALERU, MANAGING PARTNER

Strategia este o incursiune în viitor. Analiza scenariilor posibile şi a deciziilor pe care trebuie să le  ia, bazate pe cele mai probabile presupuneri, îi face pe mulţi dintre conducătorii organizaţiilor să nu se descurce – nu pentru că ar fi incapabili sau incompetenţi, ci pentru că le lipsesc exerciţiul şi abilitatea de a gestiona procesul de definire a strategiei.

De-a lungul anilor, am discutat cu mulţi antreprenori despre strategie, despre cât de mult ar putea ea să ajute organizaţia, ce i-ar face să investească atât timpul, cât şi banii într-un astfel de proiect şi, desigur, care ar fi scurtătura care ar putea să le aducă aproape aceleaşi benefi cii cu mai puţin efort din partea lor.

Aşteptări realiste

business strategyLa întrebarea pe care o pun mereu „Ce te aştepţi să obţii în urma unei intervenţii de definire a strategiei?“, am primit, fără excepţie, răspunsuri extrem de vagi: de la „Să fi e bine!“ până la „Nu ştiu exact, simt că o să iasă!“ sau „Nu văd altă cale!”. Acestea m-au determinat să descriu pe scurt care sunt aşteptările pe care ar fi util să le ai atunci când vrei să obţii o strategie funcţională, lucrând cu un consultant.



Companiile care au resurse infi nite nu au nevoie de strategie. Dacă nu e cazul vostru, strategia vă va spune unde să concentraţi resursele fi nite de care dispuneţi sau pe care puteţi să le atrageţi, astfel încât să ajungeti la rezultatul dorit. Ca să ajungi la planul de acţiune care conţine totalitatea iniţiativelor de implementat pentru a obţine succesul, este nevoie să decizi care este intervalul strategic optim pe care îl vei lua în calcul.

Urmează analiza mediului extern organizaţiei tale pe intervalul strategic defi nit, cu documentarea presupunerilor care stau la baza viziunii tale, astfel încât să poţi interveni précis atunci când presupunerile iniţiale nu se materializează. Va trebui să defi neşti mediul cultural care te va ajuta în implementarea strategiei. Companiile ridicate pe principii culturale de tip „divide et impera”, „şeful are întotdeauna dreptate “ sau „cine ţipă mai tare obţine ce-şi doreşte” vor trece cu mare greutate, dacă vor trece, la o comunicare deschisă, colaborare, iniţiativă, inovaţie,  responsabilitate.

Pieţele pe care vei activa şi cele pe care nu vei intra, precum şi produsele pe care le vei oferi şi cele pe care nu le vei oferi trebuie clar defi nite şi atent documentate pentru a-ţi uşura deciziile zilnice. Procesele-cheie ale organizaţiei vor fi supuse analizei şi, dacă este necesar, vor fi redesenate. Capabilităţile esenţiale succesului strategic vor fi redefi nite, la fel şi rolurile pe care ele le vor juca în viitor. Organigrama va suferi modifi cări. Vor fi identifi cate noi obiective şi indicatori de măsurare a performanţei, atât pentru funcţiuni, cât şi pentru departamente şi procese. Sistemele informatice şi cele manual de monitorizare şi raportare a activităţii vor fi , cel mai probabil, subiect de schimbare sau recalibrare.

Livrabilele procesului

Dacă, la nivelul procesului de defi nire a strategiei, aşteptările sunt vagi, la nivelul livrabilelor, ele lipsesc cu desăvârşire. Să vedem ce ar trebui să primeşti, în termen de documentaţie, la fi nalul exerciţiului strategic, în cazul în care lucrezi cu un consultant de strategie calificat: două pagini de profi l strategic care să conţină esenţa viziunii; opt-douăsprezece pagini care să detalieze viziunea pe direcţiile produse, pieţe, procese organizaţionale, capabilităţi esenţiale, sisteme informatice; două-patru pagini de plan de acţiuni care să clarifi ce ce trebuie făcut, cine răspunde, cum măsurăm succesul, deadline-uri; oricâte anexe sunt necesare ca să includă informaţiile folosite şi analizele făcute pentru a genera cele mai bune presupuneri şi pentru a lua deciziile necesare.

 

Vrăjitori mioritici ai strategiei

De mult prea multe ori am avut ocazia să discut despre strategie cu factori de decizie,  antreprenori sau manageri trecuţi deja prin experienţe „strategice” anterioare care fi e nu le provocaseră nici un benefi ciu (cazul fericit), fi e, mult mai frecvent, le provocaseră pierderi şi frustrări. Ei au înţeles că decizia de a defi ni strategia este corectă şi că ceea ce ar fi de  imbunătăţit este procesul de selecţie a consultantului.

Dacă aş fi pus în situaţia să-mi aleg un consultant cu care să lucrez la defi nirea strategiei companiei mele, m-aş asigura că îl recomandă atât experienţa practică (nu s-a născut consultant, dar a activat cu succes de ambele părţi ale baricadei), cât şi cunoştinţele teoretice (înţelege cum funcţionează organizaţiile şi foloseşte un process de defi nire a strategiei validat de practică, pe care mi-l poate explica).

În cazul strategiei, aş evita pe cât posibil consultantul care propune şi implementează în acelaşi timp un training de abilităţi, instrumente de evaluare organizaţională, executive coaching sau orice altceva aş putea avea nevoie, adică este „supracalifi cat”. De asemenea, m-aş feri de consultantul care îmi garantează o strategie nou-nouţă şi complet funcţională în orice fel de interval de timp alocat. O strategie defi – nită în jumătate de zi sau în două zile este tot atât de viabilă ca una de care nu mă apuc deloc.

Iti recomandam si:

Scrie un comentariu

Your email address will not be published.
Required fields are marked *

0 Comentarii

Nu exista comentarii!

In acest moment nu exista comentarii. Vrei sa adaugi?

Scrie un comentariu
ws2
Înspre ce ne îndreptăm

Rita McGrath, autoare şi profesor de management la Columbia British School, prezintă câteva dintre tendinţele...

DSC_6515
Multiplicatorul de încredere

de Rodica Nicolae, redactor șef ODS (Optical Disc Solutions), compania al cărei acţionar principal şi...

Cinic, dar adevărat!

DAN BERTEANU. PARTENER ACHIEVEGLOBAL Wikipedia zice că antreprenoriatul este actul de a deveni antreprenor, antreprenorul fiind...

Închide