Nici în car, nici în căruță

Mulți șefi de companii visează cu ochii deschiși la vremea când vor avea angajați plini de inițiativă, implicați, pasionați, preocupați de dezvoltarea businessului sau de satisfacția clientului. Subordonați care-și dau interesul fără să fie împinşi de la spate sau supravegheați non-stop. Pentru a avea parte de așa ceva, ar trebui să le ofere oamenilor lor suficientă libertate de a acționa, astfel încât să se simtă responsabili de rezultatele proiectelor pe care le coordonează, parteneri pe drumul către succes, cu drepturi și obligații egale.

Ce se întâmplă în realitate? Un manager te lasă să-ţi duci treaba la bun sfârșit și, când se confirmă că rezultatul este bun, își arogă toate meritele. Altul, deși a stabilit ce așteptări are și până când vrea să-i fie îndeplinite, stă pe capul tău la fiecare pas ca să-ți spună el cum crede că trebuie făcut mai bine.

În ambele cazuri, combinația între libertatea oferită și responsabilitatea cerută de ierarhicul superior este pe cât de nefericită, pe atât de neproductivă. Cei supuși acestor metode rudimentare de management devin rapid doar obedienți. Ei răspund numai la frică sau presiune, colorează doar dacă există desene clare, străduindu-se să nu depășească linia, iar scopul lor în viață este să respecte regulile, procedurile și să-și aprobe șefii indiferent ce prostii ar spune aceștia.

Oferirea unei experiențe excepționale clienților, creșterea eficienţei personale sau optimizarea proceselor companiei devin nerelevante în acest context pentru că nu sunt nici încurajate, nici răsplătite de conducătorii care, în goana după predictibilitate maximă combinată cu risc minim, sacrifică creșterea companiei, creativitatea și inițiativa celor pe care-i păstoresc.

Dacă ești într-un vârf de ierarhie și te bate gândul să o lași mai moale cu controlul absolut ori cu spălatul angajaților pe creier și să clădești o cultură în care să existe inițiativă, angajament și responsabilitate, întreabă-te întâi dacă poți să:

Lași oamenii să decidă cum să producă rezultatul.

Le spui cât se poate de clar ce aștepți de la ei atât în termen de rezultate, cât și de comportamente sau atitudini, apoi le permiți să-și vadă de treabă așa cum știu. Te asiguri că știu exact, pe tot parcursul, care este scopul pe care trebuie să-l atingă și te ferești ca de dracu’ să le explici sau să le impui cum să facă. Imediat ce te implici și modifici planul inițial, se vor gândi că ei doar execută ce le-ai spus tu, superiorul lor ierarhic și, prin urmare, nu au nici o răspundere legată de atingerea obiectivelor. Îi înveți să folosească un proces de luarea deciziei care să reducă pe cât posibil subiectivismul, folosind criterii de performanță raționale pe care să le facă vizibile tuturor celor implicați. Îi ajuți să evalueze și planifice gestionarea riscurilor, dacă simt nevoia să te întrebe în etapa asta, dar apoi îi lași să facă singuri ce au hotărât.

Încurajezi angajații care-și asumă răspunderea ducerii la bun sfârșit a temelor sau proiectelor ce le sunt puse-n spate.

Aceasta presupune să creezi un context care să-i pună în valoare pe cei care vor și pot să facă mai mult și mai bine. În același timp, este necesar să nu-i neglijezi nici pe cei care se decid mai greu să-și asume riscuri fie pentru că nu au fost învățați s-o facă, fie pentru că nu au încă suficientă încredere în forțele proprii. E recomandat să le aloci acestora din urmă teme mai simple pentru început sau proiecte în care rezultatele de etapă se măsoară frecvent, astfel încât să nu se simtă aruncați în bazin fără să știe să înoate și lăsați să se descurce cum pot.

Recunoști meritele fiecăruia în obținerea rezultatelor.

Ca să fii credibil, trebuie să înțelegi exact cum funcționează organizația ta și care este contribuția individuală a fiecărui membru al echipei la succesul comun. Când ești capabil, ca șef, să scoți în evidență în termeni specifici performanța omului, el va percepe că este destul de important în economia jocului, va fi mândru și motivat să facă parte dintr-o companie în care este apreciat ca individ și-și va ridica singur ştacheta pentru viitor. Relațiile dintre oameni se vor îmbunătăți semnificativ dacă apare percepția că sistemele de evaluare sunt obiective, iar șeful chiar se pricepe la business.

Îi recompensezi pe cei ce au inițiativă ori de câte ori obțin succese.

Să comunici în organizație că aștepți de la fiecare sugestii pentru îmbunătățirea proceselor, mediului de lucru și a performanței. Să-i premiezi semnificativ pe cei care au reușit și să faci public acest lucru astfel încât toată lumea să priceapă că apreciezi felul în care au pus umărul. Când oamenii greșesc, să nu le distrugi reputația frecându-le ridichea-n public sau abuzând de judecăți de valoare. Să le explici în discuții private ce ar putea face diferit astfel încât să producă mai mult și mai bine, dar să-și păstreze încrederea în forțele proprii și dorința de a încerca mereu poteci noi.

Dacă răspunsul la fiecare dintre întrebările de mai sus nu este un „da” cu gura plină, mai bine nu te apuca de un program de schimbare culturală care costă, durează, cere un efort susținut și determinare pe termen lung din partea CEO-ului și a echipei lui de top, pentru că nu vei fi capabil să-l duci la bun sfârșit și, în plus, ai putea genera în organizație comportamente și atitudini care să-ți pună bețe-n roate, în loc să te ajute.

Te ajută dacă poți să înțelegi că nimeni nu-și va asuma responsabilitatea rezultatelor când nu are libertatea de acțiune care să-i permită să ia deciziile sau să-și construiască un plan de acțiune. Pentru că avem spiritul de turmă prea adânc înrădăcinat în noi, ne este frică de necunoscut, iubim să ne credem infailibili sau pentru că experiența ne-a învățat deja că este mai sănătos să zburăm pe sub radar, este foarte probabil să refuzăm ideile noi, inovația, schimbarea, răspunderea, chiar și atunci când ni se oferă libertate de acțiune.

Așa se face că managerii mai noi sau mai vechi în meserie, care au avansat în carieră prin jocuri politice și suferă de inflamații cronice ale ego-ului, se preocupă preponderent de generarea perdelelor de fum, concentrându-se pe a găsi scuze, țapi ispășitori sau circumstanțe atenuante, și nu pe pune-rea-n practică a propriei viziuni (presupunând, desigur, că ar exista una).

Oricât ți-ar plăcea să conduci o organizație vioaie, agilă, creativă, orientată spre rezultate, păstrând în același timp controlul absolut, acționând ca un micromanager sau tratându-ți de sus coechipierii, e preferabil să înțelegi din timp că nu se poate. Iar cauza pentru care nimeni nu vrea nici în car, nici în căruță, nici măcar în teleguță cu tine constă în aceea că ești incapabil să gestionezi corect raportul dintre libertate și responsabilitate, atunci când aloci teme. Că nu poți sau nu vrei să ieși de pe drumul bătătorit, care știi bine că nu duce nicăieri, dar despre care speri că o să te scoată din groapă. Că premiezi mediocritatea, obediența și nonvaloarea, deși clamezi că-ți dorești performanță, inițiativă, inovație sau precizie în execuție. Că încerci, procedând mereu la fel, să obții rezultate diferite.

Calin Cavaleru

Călin Cavaleru, Managing Partner, HTDI Consult

Călin este autor, speaker și consultant. Activează în business-ul privat încă din 1991. Simplifică viața conducătorilor de echipe și companii prin tehnici de gândire rațională. Fiind specialist în optimizarea funcționării organizației, își ghidează clienții spre cele mai simple, ieftine și durabile soluții. Călin a lucrat pentru companii din media, producție, banking, asigurări, auto, retail, oil&gas, IT&C, FMCG și producție publicitară, ca trainer pentru echipele de conducere, mentor sau coordonator de proiect.

instagram linkedin twitter google-plus facebook

  •  
  •  
  •  
  •  
  •