de Ion Udrea, Managing Partner – Learning Solutions, Linkage
Acum aproape un an, în cursul celei mai recente vizite în Statele Unite ale Americii, am avut una dintre cele mai interesante revelaţii de până acum. Locul întâmplării era unul cu totul şi cu totul neobişnuit: toaleta unui restaurant mai elegant.
Când am închis uşa cabinei, am văzut agăţat de ea un mic panou publicitar imperativ: „Fii un mentor, schimbă ceva în viaţa celui de lângă tine!”. Am zâmbit şi m-am gândit cât de comună a devenit ideea „de a fi mentor”. Dar am revenit cumva rapid într-un registru mai serios şi mi-am spus: „Suntem oare atât de disperaţi să găsim modele, încât trebuie să facem o astfel de publicitate pe uşa unei toalete?”.
Oare chiar trebuie să ajungem în astfel de situaţii inedite din cauza unei penurii de mentori? Cred că fiecare dintre noi poate fi un mentor. De fapt, sunt convins că mulţi dintre noi deja sunt mentori, dar nu realizează încă asta.
Uitându-mă în DEX, am constatat că definiţia mentorului este îndepărtată de accepţiunea pe care o dau eu acestei „funcţii”. Mai exact, mentorul este definit ca fiind un conducător spiritual, un preceptor, un educator. În viziunea mea, un mentor este acea persoană dornică să îşi împărtăşească experienţele şi cunoştinţele unei alte persoane, în scopul dezvoltării emoţionale, intelectuale sau spirituale ale celei din urmă. Unii dintre noi suntem în această postură fără să ne dăm seama. Pur şi simplu, aşa ne este firea.
Principala trăsătură a unui bun mentor este orientarea lui spre procesul de învăţare a „protejatului”. Mentorul poate să identifice o nevoie atât emoţională, cât şi intelectuală a protejatului şi să puncteze clar momentul în care să intervină nu ca un expert, ci ca o persoană interesată cu adevărat de îmbunătăţirea celui asupra căruia se apleacă. Diferenţele între cele două ipostaze sunt cel mai uşor de identificat în felul în care mentorul abordează discuţia: „Deci, asta trebuie să faci…” sau „Am trecut şi eu prin asta, aşa am făcut eu…” în contrapartidă cu „Cum arată situaţia asta din perspectiva ta?” sau „Ce obstacol îţi stă în cale?”.
Cel mai bun exemplu de program de mentorat l-am văzut într-o companie de IT din Germania. În momentul în care protejatul intra în proiect, trebuia să scrie un anunţ nu mai lung de 75 de cuvinte, care începea în felul următor: „Caut mentor care…”. Deşi cei care au implementat proiectul se aşteptau ca elementele căutate să fie similare cu trăsăturile ce-l defineau pe protejat (de exemplu, tânăr sârb caută middle manager sârb; femeie turcoaică caută manager de sex feminin de origine turcă etc.), au observat că anunţurile se orientau spre definiţii de genul: „Caut mentor interesat de un parteneriat în care să îşi împărtăşească greşelile, momentele norocoase, micile rateuri din care să extragem învăţăturile care mă vor ajuta să învăţ cât mai bine”. Ei căutau persoane cu care să aibă discuţii relevante şi, mai ales, care să înţeleagă eforturile prin care trec din lipsă de cunoştinte legate de legile nescrise ale organizaţiei. Concluzia a fost că, în majoritatea cazurilor, un protejat are nevoie de ajutor pentru a naviga prin cultura companiei.
Când discuţia în perechea nou formată mentor-protejat debutează, ea devine foarte profundă din primele clipe. Protejatul se găseşte în situaţia în care îşi explică motivele care stau în spatele calităţilor căutate la un mentor, iar mentorul expune experienţele pe care le-ar putea aduce în această relaţie.
Din păcate, nu în toate organizaţiile găsim o astfel de abordare a acestui proces complex. În multe cazuri, a fi un mentor este un alt task pe lista lungă de sarcini care trebuie îndeplinite, pentru că aşa spune corporaţia. În cazul în care intrarea într-un astfel de program este una voluntară, mulţi dintre cei care ar fi potriviţi pentru rolul de mentor se vor feri de înscriere, tocmai pentru că nu au foarte corect definit ceea ce pot oferi sau pentru că nu înţeleg exact ce beneficiu ar putea avea dacă ar depune un efort suplimentar. Din acest motiv, în multe organizaţii găsim un număr mic de persoane care îşi asumă această misiune, ele fiind semi-captive în acest rol care, din păcate, le va epuiza. Situaţia aceasta, în care „mentorii consacraţi” sunt lipsiţi de energia necesară pentru a duce la bun sfârşit procesul, este cel mai nociv scenariu: se demotivează potenţialii discipoli şi se creează o imagine negativă a întregului proces de mentoring.
Pentru a evita astfel de situaţii neplăcute, sugerez patru reguli simple şi clare, care pot ajuta cuplul mentor-protejat să funcţioneze:
- Clarifică aşteptările; discuţia iniţială trebuie să includă prezentarea obiectivelor protejatului, a abilităţilor şi a experienţei mentorului, precum şi definirea cât mai clară a rolurilor şi a responsabilităţilor.
- Respectă şi ai încredere; aceste două elemente stau la baza unei relaţii solide. Pentru a construi o relaţie bazată pe încredere, cei doi trebuie să demonstreze patru comportamente:
– să-şi manifeste emoţiile;
– să îşi arate interesul unul pentru celălalt;
– să fie clari şi concişi în comunicare;
– să se ţină de angajamentele luate faţă de partener.
Aceste comportamente funcţionează doar împreună. Dacă unul dintre ele lipseşte, începe să se simtă lipsa de încredere.
- Colaborează; soluţionarea problemelor se face colaborând. Dacă protejatul aşteaptă ca mentorul să înlăture din calea lui problemele, această relaţie se transformă într-una de exploatare. Mentorul trebuie să îi permită protejatului să identifice barierele care îi ies în cale şi să vină cu potenţiale soluţii. Tot mentorul este cel care trebuie să îl încurajeze pe protejat să aibă curaj şi să rişte abordări noi şi creative, altele decât cele pe care le-a folosit până atunci.
- Sărbătorește; acest ultim lucru poate fi cel mai uşor de îndeplinit, însă este şi cel mai neglijat. Orice victorie, orice hop sărit aduce în zare o nouă provocare, iar de aici şi dorinţa de a te pregăti pentru ea. Din păcate, dacă în cuplul mentor-protejat partenerii sunt capabili să se bucure de micile izbânzi şi de fiecare pas făcut înainte, la final, când îşi vor atinge obiectivul suprem, vor fi atât de extenuaţi şi epuizaţi, încât nu vor mai găsi resursele interioare pentru a o lua de la capăt.
Deşi relaţia mentor-protejat trebuie să fie una reciproc benefică, din care amândoi să se dezvolte atât personal, cât şi profesional, este mai probabil ca protejatul să dezvolte comportamente inovatoare în cadrul activităţii sale. Comportamentul inovator este definit de Peter Drucker drept „o idee sau o creaţie, o conversie sau implementarea unui produs, proces sau serviciu care aduce un avantaj companiei”.
Inovaţia din procesele de mentoring constituie o modalitate esenţială de a promova schimbarea atât la nivelul comportamentelor, cât şi în cadrul organizaţiilor. Studiile arată că, atunci când protejatul primeşte, pe lângă suportul funcţional, şi unul social şi emoţional, comportamentul său inovator ajunge la cel mai înalt nivel.
Astfel pregătiţi, data viitoare când vă veţi întâlni cu o cerere de a fi mentor, luaţi în considerare că fiecare poate fi mentor pentru cineva, formal sau nu, pentru o perioadă mai scurtă de timp sau chiar pentru o viaţă întreagă.
