Despre talent, altfel

Despre talent, altfel

de Decebal Leonard Marin, Senior Consultant, Corporate Dynamic

Discutând cu mai mulţi top manageri despre modul în care definesc „talentul”, am primit de câteva ori răspunsul: „Nu pot să îl definesc cu precizie, dar îl recunosc atunci când îl văd”.

Oare chiar putem face asta ori ceea ce vedem este doar reflecţia în oglindă a propriei imagini? Sau, şi mai rău, vedem doar ceea ce vrem să vedem? Avem tendinţa să ne admirăm propriile abilităţi şi caracteristici şi acordăm mai puţină atenţie celor care nu sunt aliniaţi la viziunea noastră asupra lucrurilor. Ce publicaţii citim şi în ce grupuri de discuţii ne implicăm? Răspunsul este că citim acele ziare sau bloguri şi ne înconjurăm cu acei oameni care ne reflectă cel mai bine propriul punct de vedere.

Atunci când vorbim despre managementul talentelor, este util să începem prin a defini ce numim „talent”. Talentul este aptitudinea şi capabilitatea de a face ceva bine. Este un subiect de mare interes pentru companii şi face obiectul a mii de articole şi conferinţe. Deşi motivaţia este clară – dezvoltarea afacerii şi obţinerea unui ROI cât mai mare –, observăm că nu toată lumea vorbeşte despre acelaşi lucru: McKinsey defineşte talentul ca fiind suma abilităţilor persoanei, „The Economist” spune că este puterea creierului, alţii sunt de părere că este ­leadership sau chiar inteligenţă emoţională.

Aşa cum spune şi Prof. Robin Stuart-Kotze, putem defini talentul ca fiind aptitudinea şi capabilitatea de a face ceva bine. Deşi fiecare componentă este importantă, cuvântul-cheie al acestei definiţii este „ceva” specific: cântatul la pian, scrierea unei poezii, lovitul mingii de fotbal, organizarea şi derularea unui proiect sau conducerea unui grup de oameni pentru atingerea unui obiectiv.

Talentul are două componente: aptitudinea (performanţa actuală) şi capabilitatea (potenţialul pentru performanţă). Aptitudinea se referă la prezent, iar capabilitatea, la viitor. Ambele pot fi observate, testate şi măsurate. Capacitatea de a observa şi de a măsura sunt esenţiale în orice discuţie obiectivă despre talent, pentru că fără ele nu poţi nici recunoaşte, nici evalua talentul. Observarea şi măsurarea capabilităţii necesită mai mult efort decât aptitudinea, deoarece implică testare progresivă şi măsurare de-a lungul timpului.

Multiplicarea exponenţială a performanţei

Când vorbim despre talente, diferenţa dintre cei mai buni oameni şi restul este incredibilă. Un studiu publicat de consultanţii Bain în „Harvard Business Review” arată că, în domeniile care implică sarcini repetitive şi tranzacţionale, cei mai performanţi oameni sunt, de obicei, de două-trei ori mai productivi decât ceilalţi. Exemplul care mi-a reţinut atenţia este al celui mai bun bucătar de peşte al restaurantului Le Bernardin din New York, care într-o oră porţionează tot atât de mult peşte cât un bucătar mediu în trei ore.

În domeniile care necesită muncă înalt specializată sau creativă, diferenţa este de şase ori mai mare sau chiar mai mult. Cel mai bun dezvoltator de la Apple este de peste nouă ori mai productiv decât un inginer software mediu din altă companie de tehnologie.

Autorii studiului estimează că, per ansamblu, cei mai buni performeri, indiferent de natura locului de muncă, sunt de aproximativ patru ori mai productivi decât ceilalţi angajaţi.

Concluzia este simplă: cultivarea talentelor în organizaţie poate face diferenţa, indiferent de industrie sau mărimea ­businessului. Dar, pe cât este de atractiv rezultatul, pe atât este de complicat procesul de management al talentelor în organizaţie.

Talentul este situaţional

Una dintre capcanele programelor dedicate managementului talentelor este să abordeze talentul ca pe ceva care poate fi transferat în mod liber de la un loc de muncă la altul. Avem tendinţa să presupunem că un manager care este eficient la locul de muncă A va fi la fel de eficient şi la locul de muncă B. Este ca şi cum am spune că, ­într-o orchestră, cel mai bun violonist poate să fie la fel de bun şi la trombon. Nu este imposibil, dar e destul de puţin probabil.

De aceea, consider că talentul este situaţional. Nu este înţelept să numeşti un inginer expert, foarte competent din punct de vedere tehnic, dar care nu relaţionează bine cu oamenii, ­într-un rol din care trebuie să conducă şi să motiveze o echipă care are nevoie de un grad mare de implicare şi dedicare.

Unul dintre clienţii noştri a vrut să determine care dintre managerii săi au potenţial pentru a fi promovaţi la un nivel superior. La proiect au participat aproximativ 500 de manageri de pe nivelurile manageriale de vârf şi de mijloc. Acestora le-a fost aplicată o baterie de chestionare de diagnostic în condiţii controlate, care au inclus teste de personalitate şi de măsurare a IQ-ului, a nivelului de calificare şi a comportamentelor manageriale specifice.

Pe baza faptului că aptitudinile, abilităţile, preferinţele şi comportamentele care conduc la performanţa de nivel înalt sunt situaţionale, a fost realizată o segmentare având drept criterii funcţiunea, tipul jobului și nivelul în organizaţie.

Prin analizarea diferenţelor dintre profilul curent şi cel cerut la nivelul următor, s-au putut identifica persoanele care vor avea succes la un nivel superior, în cadrul ariei lor funcţionale, cu o acurateţe de 85%..

Succesul acestei cercetări a venit din înţelegerea faptului că talentul poate fi definit doar în termenii unui context specific. Când cei 500 de manageri au fost trataţi ca un grup non-diferenţiat, omogen, nu a fost posibilă nici o predicţie validă. Cercetarea a arătat foarte clar că talentul dintr-o zonă funcţională a companiei nu a fost transferabil, în general, la o altă zonă funcţională: managerii foarte buni din finanţe nu au avut succes în marketing, iar unii manageri talentaţi dintr-o anumită ţară nu au performat la acelaşi nivel într-o cultură diferită.

Întreaga organizaţie influenţează managementul talentelor

Atunci când companiile vorbesc despre talent management, se referă, în general, la un număr restrâns de persoane care au fost definite ca staruri în organizaţie şi care sunt încadrate în aşa-zisul fond de talente al companiei. Dar oare este asta de ajuns? Oare managementul talentelor trebuie să se concentreze doar pe câţiva oameni? Evidenţele statistice pun serios la îndoială această abordare.

Potrivit unui sondaj Gallup făcut în SUA şi Marea Britanie, între 15 şi 20% dintre angajaţi sunt ceea ce autorii denumesc „activ neimplicaţi”. Ei sunt descrişi nu doar ca fiind „nefericiţi la locul de muncă, dar şi ocupaţi să îşi facă publică nefericirea”. În fiecare zi, aceşti oameni subminează ceea ce realizează colegii lor „implicaţi”.

În cealaltă parte a spectrului comportamental, studiul a constatat că între 20 şi 30% dintre angajaţi sunt „implicaţi”: lucrează cu pasiune, sunt inovatori, asigură dezvoltarea companiei şi sunt mândri că lucrează pentru ea. Aceşti oameni reprezintă, probabil, categoria de angajaţi din care apar indivizii „talentaţi”. Potrivit studiilor, în timp ce în partea de sus 20-30% sunt ocupaţi să aplice şi să îşi dezvolte talentul, procentul de 15-20% de jos încearcă activ să îi saboteze.

Putem trage concluzia că nu este suficientă focalizarea exclusivă pe grupul de sus; companiile trebuie, de asemenea, să se concentreze şi asupra oamenilor nemulţumiţi, prezenţi la muncă, dar neimplicaţi.

În loc să te întrebi unde se află talentul în organizaţie, este mai util să defineşti întâi sarcina ce trebuie îndeplinită şi apoi să te gândeşti la comportamentul de care este nevoie pentru a o realiza eficient. Odată ce ai făcut acest lucru, poţi identifica persoanele care au tipul de comportamente relevante şi dorite.

Cu alte cuvinte, nu discutăm despre cel mai talentat, ci despre cel mai bun pentru un anume loc de muncă sau sarcină.

Fiecare manager este responsabil pentru managementul talentului

Într-una dintre cele mai ample cercetări actuale privind managementul talentelor, McKinsey a chestionat aproape 13.000 de manageri de nivel superior din mai mult de 120 de companii şi le-a cerut să menţioneze modul în care a fost gestionat talentul în compania lor. Multe dintre rezultate sunt surprinzătoare. De exemplu, gestionarea şi îmbunătăţirea talentului au fost privite ca priorităţi de top doar de către 26% dintre respondenţi. Mai mult decât atât, conform studiului, s-a constatat că aproape nici o companie nu şi-a făcut managerii responsabili pentru dezvoltarea şi menţinerea oamenilor talentaţi.

Dezvoltarea sustenabilă a companiei impune ca toţi managerii, de pe fiecare nivel din organizaţie, să fie responsabili pentru dezvoltarea şi menţinerea oamenilor talentaţi.