Îmbunătățirea performanțelor de negociere în organizații

Îmbunătățirea performanțelor de negociere în organizații

Negociatorii buni nu „fac numai afaceri”. Ei creează relații. Reuşesc să echilibreze nevoile şi capabilitățile, să încheie contracte ce creează valoare pentru ambele părți. Utilizează reguli şi orientări generale care susţin buna administrare şi protejează compania de riscurile reputaţionale.

În economia de astăzi, bazată pe reţele mondiale, multe negocieri se confruntă cu probleme de o complexitate fără precedent, care impun noi niveluri de cunoaştere, înţelegere şi coordonare. Totuşi, mulţi negociatori sunt obligaţi să se bazeze pe experiența personală într-o epocă în care este nevoie de precizie, viteză şi metode replicabile, rezultate dintr-o bază de experienţe comune.

Pentru a identifica un set de bune practici pentru îmbunătățirea performanțelor de negociere, Huthwaite International s-a asociat cu IACCM ( International Association for Contarct and Commercial Management) pentru a concepe un proiect unic de cercetare la nivel mondial. Este primul studiu de cercetare care compară diferitele sisteme, procese și strategii de negociere existente în cadrul celor mai mari organizații din lume.

Acest studiu unic, care a implicat 124 de experți în achiziții și vânzări, a constatat că în numeroase companii îmbunătățirea performanțelor de negociere este ignorată, neglijată sau tratată insuficient. Studiul oferă perspectiva unică asupra modului în care unele companii au implementat un proces de negociere de anvergură mondială și au transformat negocierea dintr-o competență individuală într-o capacitate organizațională.

Raportul sugerează zece domenii cheie de negociere care trebuie abordate în orice proces de reconfigurare și care vor aduce îmbunătățiri măsurabile ale performanțelor.

Recunoaștem că există mulți alți factori care influențează performanțele de negociere (de exemplu, impactul noilor tehnologii și rolul terților), dar dacă cele zece domenii esențiale nu sunt luate în considerare, atunci orice inițiativă de transformare a procesului de negociere probabil va eșua.

Utilizând modelul de maturitate de mai sus, cercetătorii de la Huthwaite International și IACCM au evaluat în mod independent fiecare organizație pe baza celor zece domenii esențiale de performanță.

Cele zece domenii esențiale

1. Procesul de negociere

Îmbunătățirea performanțelor de negociere începe cu un proces care este definit, măsurat și îmbunătățit în mod continuu. Dar acest lucru pare a fi extrem de dificil de implementat.

Din păcate, numeroase organizații nu văd nicio necesitate de a merge mai departe de capacitățile individuale. Aproape toți participanții la studiu au un proces de achiziții sau de vânzări formalizat, dar deseori nu prea există o integrare cu faza de negociere. Există dificultăți evidente în ceea ce privește transformarea capacităților de negociere și un procent incredibil de 80% din companii nu au un proces formal de negociere (Fazele I si II).

Numai 6% din participanți (Faza IV) au un proces măsurat și gestionat în cadrul unei divizii funcționale – de exemplu la vânzări, contractare sau achiziții. Dar o singură organizație din cele analizate a instituționalizat cu succes un proces de negociere la nivelul întregii corporații (Faza V).

 2. Colaborarea  trans-organizațională

Obținerea unei armonizări la nivel intern în ceea ce privește obiectivele negocierii între diferiți actori poate fi dificilă – deseori mai dificilă decât negocierea cu factorii externi.

Și excluderea unor actori care dețin expertiză cauzează probleme. Numeroși negociatori de achiziții ne-au spus cât de des nu au nicio pârghie la dispoziție în negociere, pentru că au fost implicați numai după ce s-a luat decizia de achiziție.

În mod amuzant, un expert în achiziții a exemplificat lipsa implicării sale din timp în proces, descriind cu un caz în care a fost adus la negocieri numai după primirea facturii.

În termeni de maturitate, 47% din participanți au un sistem de coordonare a colaborării trans-organizaționale (Faza III sau înainte), dar numai 6% au o abordare integrată în toate diviziile operaționale ale companiei (Faza V).

Pentru a facilita planificarea trans-organizațională a unei negocieri, cele mai eficiente organizații integrează o etapă în procesul de vânzări sau achiziții în care echipa se reunește cu mult timp înainte de negociere. Elementul catalizator al colaborării este o analiză formalizată a riscurilor, o analiză a ofertei, o analiză a cererii de oferte sau o analiză a unei propuneri de proiect.

Poate fi dificil să faci o echipă să înțeleagă valoarea colaborării trans-organizaționale, dar obținerea unei armonizări interne este primul pas spre îmbunătățirea performanțelor de negociere.

3. Colectarea și analiza datelor

Colectarea și analiza datelor este un pas esențial pentru asigurarea succesului negocierii. Mulți participanți la cercetare și-au transformat capacitățile din acest domeniu, 68% având un proces formalizat (faza a III-a sau înainte).

Numai 42% din departamentele de vânzări, față de 98% din departamentele de achiziții au un proces formalizat de colectare și analiză a datelor.

Funcția achiziții pare să fi instituționalizat un proces riguros de colectare și analiză a datelor, însă specialiștii în vânzări nu par să fi avansat în același ritm.

Un cadru de negociere care să țină cont de tipurile de relații definite este esențial în segmentarea abordării de negociere – în așa fel încât să aibă loc negocierile potrivite cu organizațiile potrivite. O nepotrivire poate limita sau chiar distruge oportunitățile de creare de valoare și extinde timpul necesar negocierii.

4. Pregătire  și planificare

După ce au fost colectate datele, factorul cel mai critic este identificarea modului în care vor fi utilizate în negociere. Este un domeniu în care multe organizații eșuează. Greșeala cea mai comună este că nu fac distincția între colectarea și analiza datelor, ceea ce numim „pregătire” și  identificarea modului în care trebuie utilizate aceste date pentru definirea unei strategii de negociere, ceea ce numim „planificare“.

Pot exista dificultăți în implementarea oricărui instrument de planificare, dar când ne-am uitat la cifre am văzut că 74% din companii nu au instrumente formale de planificare a negocierilor (Fazele I și II). 26% din organizații au integrat utilizarea instrumentelor de planificare a negocierilor (Faza III sau înainte). Aceste instrumente facilitează strategiile creatoare de valoare.

Dovezile furnizate de companiile de anvergură internațională sugerează că pentru integrarea utilizării instrumentului de planificare a negocierii, este necesar ca înainte sa fie vândute beneficiile acestora pe baza unor povești de succes din viața reală.  Apoi, este imposibil să impui utilizarea fără un angajament adecvat din partea managementului  de susținere a planurilor rezultate. Păstrarea „autorității de a negocia” până când se construiește un plan este o strategie extrem de puternică. Pregătirea înseamnă completarea căsuțelor unui model de planificare, dar planificarea înseamnă să înțelegem modul în care aceste informații pot fi utilizate pentru eficiența negocierilor. O discuție trans-organizațională despre aspectele negociabile și opțiunile de creare de valoare este mult mai valoroasă decât formularea  în mod izolat a unui plan de negociere.

O altă considerație esențială este planul de rezervă – nu scenariul cel mai defavorabil, ci celelalte opțiuni disponibile, dacă prezenta negociere nu duce la un rezultat favorabil. Sentimentul de putere într-o negociere vine atunci când ești conștient că ai alternative dacă nu se poate ajunge la o înțelegere în respectiva discuție.

Apariția clauzelor dezavantajoase merită o atenție specială, negociatorii au nevoie să știe când să se implice și când nu. Trebuie să aiba posibilitatea să părăsească negocierile atunci când înțelegerea la care se ajunge nu este în interesul companiei.

În acest studiu, 85% din respondenții de pe partea de vânzari arată că se confruntă cu prevederi contractuale dezavantajoase. Un manager de cont consideră că sunt respinse 40% din contractele potențiale din cauza clauzelor extrem de agresive.

De aceea, când este vorba de o propunere care implică o valoare mare, continuarea dialogului este foarte importantă.

5. Sisteme de aprobare și escaladare

O problemă citată de respondenți atât pe partea de vânzări, cât și de achiziții este că orice formă de proces de autorizare a negocierii consumă timp, este lentă și deseori frustrantă. Ce este și mai rău, este că 57% din respondenți nu au deloc un proces formalizat de autorizare (Fazele I și II). Un alt aspect cu care se confruntă mulți specialiști este direcționarea cererilor de escaladare către nivelul potrivit de companie. Numai 8% din companiile participante au un sistem automatizat de aprobări și escaladare.

Deși beneficiile instrumentelor automatizate sunt evidente, prin definiție, un proces de aprobare virtual, la distanță nu reunește echipa și nu facilitează colaborarea trans-organizațională înainte de negociere.

Înainte de a investi în orice soluție tehnologică, trebuie implementat un sistem care să asigure o armonizare internă. În loc să se ceară aprobarea în mod constant și accelerarea procesului cu ajutorul unui sistem automatizat, o strategie mai eficientă ar putea fi prevenirea producerii acestei situații prin implicarea actorilor la inițierea tranzacției și prin dobândirea unui mandat de negociere.

6. Formarea în domeniul negocierii

Transformarea capacităților de negociere ale unei organizații trebuie să includă un anumit nivel de formare (sau perfecționare). Dar cum negocierea este considerată o competență foarte personală, provocările pot fi imense atunci când este vorba despre îmbunătățirea abilităților individuale. Deseori, oamenii au o părere exagerată despre capacitățile lor de negociatori și cred că nu au nevoie de formare.

Distincția între dezvoltarea competențelor și transferul de cunoștințe nu este recunoscută suficient – nu se pot dezvolta abilități de negociere prin simpla vizualizare a unor informații pe un ecran de calculator.

Analiza noastră a arătat niveluri scăzute de maturitate în abordarea formării în domeniul negocierii. Numai 31% din companiile participante au o abordare formalizată a instruirii (Faza III sau înainte).

Deși negocierea este o competență foarte personală, contractele de mai multe milioane de dolari nu se încheie doar pe baza abilităților interpersonale.

Organizațiile cele mai mature nu numai că investesc în îmbunătățirea competențelor individuale de negociere, dar întăresc în mod continuu beneficiile respectării procesului de negociere și ale pregătirii și planificării acestuia.

7. Măsurarea succesului negocierii

Mulți negociatori sunt frustrați pentru că deseori evaluările interne și perspectivele de succes nu sunt armonizate.

84% din organizații nu au o măsurare formalizată a succesului negocierii dincolo de semnarea contractului.

Pentru a putea constitui un cadru pentru relații de succes pe termen lung și valoare economica reciprocă, eficiența negocierii trebuie să fie măsurată după încheierea contractului. Arta evaluării eficienței negocierilor nu este un proiect cu termen limită. Este un proces continuu de evaluare a contractului, a performanțelor financiare, operaționale, de furnizare a serviciilor, pe baza obiectivelor stabilite inițial.

8. Motivația pentru succesul negocierii

Motivația pentru rezultatele pe termen lung este intrinsec legată de modul în care este măsurat succesul negocierii.

Problemele de motivare a unor relații de succes pe termen lung și tentația de a se concentra pe tranzacțiile unidimensionale sunt în egală măsură atrăgătoare atât pentru echipele de vânzări, cât și pentru cele de achiziții. Oricine este plătit să reducă costurile, nu va face altceva decât să obțină cele mai bune contracte pentru companie.

Numai 4% din companii (Faza IV) au o metodă formală de corelare a implementării contractului cu succesul procesului anterior de negociere.

Organizațiile se luptă să își motiveze oamenii pentru o perspectivă pe termen lung asupra negocierilor. Este o mișcare curajoasă să folosești elementele de recompensă, dar până se realizează acest lucru, mentalitatea de termen lung a negociatorului s-ar putea sfârși la semnarea contractului.

9. Standarde comune de negociere

Pe măsură ce tranzacțiile devin mai mari și mai complexe, atât specialiștii din vânzări, cât și cei din achiziții au nevoie de un sistem pentru schimbul de expertiză și experiență de negociere în cadrul organizației. Negocierile de anvergură internațională depind de îmbunătățirea continuă cu ajutorul lecțiilor învățate. Dar managementul cunoștințelor este un domeniu unde majoritatea companiilor au dificultăți, iar când numărul de angajați depășește 100.000, pare o sarcină aproape imposibilă.

Numai 20% din companii (Faza III sau înainte) au un proces formal de concluzionare în urma negocierii.

Numai 4% au un mecanism formalizat de comunicare a lecțiilor învățate din negociere în cadrul diviziei operaționale (Faza IV). Nicio companie din eșantion nu a identificat un mod de comunicare în întreaga organizație.

În locul unei reacții diferite la o situație comună de negociere, din partea fiecarei unități operaționale și a fiecărei țări, unele companii
și-au reunit expertizele și experiențele pentru a identifica o abordare de tip bună practică.

10. Sprijinul consiliului de administrație

Transformarea negocierii dintr-o competență individuală într-o capacitate organizațională necesită un angajament din partea întregii organizații, mai ales din partea top managementului. Dar pentru acest lucru este necesar ca echipa de management să fie mai înainte convinsă de câștigul potențial adus de schimbarea abordării asupra negocierii.

În momentul de față, numai una din organizațiile din studiul Huthwaite a implementat un proiect de transformare a negocierii la nivel de companie, prin toate diviziile sale.

Transformarea negocierii – avantaje

Cercetătorii Huthwaite Internatio-nal și IACCM nu s-au mulțumit numai cu povești.  Au dorit să descopere orice dovadă care poate face legătura între transformarea negocierii și îmbunătățirea performanțelor. Deși lumea companiilor este inundată cu instrumente de măsurare a performanțelor, există o cifră care măsoară cu adevărat succesul pe termen lung al negocierilor: profitul net.

Utilizând OneSource (bază de date online), echipa de cercetare a extras datele privind venitul net din rapoartele anuale pentru 2007 și 2008 pentru toți participanții.

Atunci când schimbarea venitului net a fost comparată cu clasamentul în termeni de maturitate a negocierilor, s-au degajat două grupuri distincte.

Companiile din cvartalul superior, sfertul superior de organizații în termeni de maturitate a negocierilor, au avut creșteri ale venitului în medie cu 42.5% în 2007-2008.

În timp ce organizatiile din cvartalul inferior au suferit o scădere medie a venitului net cu 63,3% în aceeași perioadă.

Existența unui proces formalizat de negociere este necesară, dar nu suficientă pentru obținerea de rezultate operaționale bune. Într-o anumită măsură, maturitatea în domeniul negocierilor este un subprodus al altor aspecte și, deci, un ingredient al succesului, mai degrabă decât o cauză.

Concluzia reală este că acele companii de succes se adaptează mai bine la nevoile pieței, oferă factorilor care încheie contractele un pachet de capabilități și apoi se asigură că negocierile sunt conforme cu capacitatea de livrare.

În economia de astăzi, bazată pe reţele mondiale, multe negocieri se confruntă cu probleme de o complexitate fără precedent, care impun noi niveluri de cunoaştere, înţelegere şi coordonare. Totuşi, mulţi negociatori sunt obligaţi să se bazeze pe expertiza personală într-o epocă în care este nevoie de precizie, viteză şi metode replicabile, rezultate dintr-o bază de experienţe comune.

Pentru a identifica un set de bune practici pentru îmbunătățirea performanțelor de negociere, Huthwaite International s-a asociat cu IACCM ( International Association for Contarct and Commercial Management) pentru a concepe un proiect unic de cercetare la nivel mondial. Este primul studiu de cercetare care compară diferitele sisteme, procese și strategii de negociere existente în cadrul celor mai mari organizații din lume.

Acest studiu unic, care a implicat 124 de experți în achiziții și vânzări, a constatat că în numeroase companii îmbunătățirea performanțelor de negociere este ignorată, neglijată sau tratată insuficient. Studiul oferă perspectiva unică asupra modului în care unele companii au implementat un proces de negociere de anvergură mondială și au transformat negocierea dintr-o competență individuală într-o capacitate organizațională.

Raportul sugerează zece domenii cheie de negociere care trebuie abordate în orice proces de reconfigurare și care vor aduce îmbunătățiri măsurabile ale performanțelor.

Recunoaștem că există mulți alți factori care influențează performanțele de negociere (de exemplu, impactul noilor tehnologii și rolul terților), dar dacă cele zece domenii esențiale nu sunt luate în considerare, atunci orice inițiativă de transformare a procesului de negociere probabil va eșua.

Utilizând modelul de maturitate de mai sus, cercetătorii de la Huthwaite International și IACCM au evaluat în mod independent fiecare organizație pe baza celor zece domenii esențiale de performanță.

Cele zece domenii esențiale

 1. Procesul de negociere

Îmbunătățirea performanțelor de negociere începe cu un proces care este definit, măsurat și îmbunătățit în mod continuu. Dar acest lucru pare a fi extrem de dificil de implementat.

Din păcate, numeroase organizații nu văd nicio necesitate de a merge mai departe de capacitățile individuale. Aproape toți participanții la studiu au un proces de achiziții sau de vânzări formalizat, dar deseori nu prea există o integrare cu faza de negociere. Există dificultăți evidente în ceea ce privește transformarea capacităților de negociere și un procent incredibil de 80% din companii nu au un proces formal de negociere (Fazele I si II).

Numai 6% din participanți (Faza IV) au un proces măsurat și gestionat în cadrul unei divizii funcționale – de exemplu la vânzări, contractare sau achiziții. Dar o singură organizație din cele analizate a instituționalizat cu succes un proces de negociere la nivelul întregii corporații (Faza V).

2. Colaborarea trans-organizațională

Obținerea unei armonizări la nivel intern în ceea ce privește obiectivele negocierii între diferiți actori poate fi dificilă – deseori mai dificilă decât negocierea cu factorii externi.

Și excluderea unor actori care dețin expertiză cauzează probleme. Numeroși negociatori de achiziții ne-au spus cât de des nu au nicio pârghie la dispoziție în negociere, pentru că au fost implicați numai după ce s-a luat decizia de achiziție.

În mod amuzant, un expert în achiziții a exemplificat lipsa implicării sale din timp în proces, descriind cu un caz în care a fost adus la negocieri numai după primirea facturii.

În termeni de maturitate, 47% din participanți au un sistem de coordonare a colaborării trans-organizaționale (Faza III sau înainte), dar numai 6% au o abordare integrată în toate diviziile operaționale ale companiei (Faza V).

Pentru a facilita planificarea trans-organizațională a unei negocieri, cele mai eficiente organizații integrează o etapă în procesul de vânzări sau achiziții în care echipa se reunește cu mult timp înainte de negociere. Elementul catalizator al colaborării este o analiză formalizată a riscurilor, o analiză a ofertei, o analiză a cererii de oferte sau o analiză a unei propuneri de proiect.

Poate fi dificil să faci o echipă să înțeleagă valoarea colaborării trans-organizaționale, dar obținerea unei armonizări interne este primul pas spre îmbunătățirea performanțelor de negociere.

3. Colectarea și analiza datelor

Colectarea și analiza datelor este un pas esențial pentru asigurarea succesului negocierii. Mulți participanți la cercetare și-au transformat capacitățile din acest domeniu, 68% având un proces formalizat (faza a III-a sau înainte).

Numai 42% din departamentele de vânzări, față de 98% din departamentele de achiziții au un proces formalizat de colectare și analiză a datelor.

Funcția achiziții pare să fi instituționalizat un proces riguros de colectare și analiză a datelor, însă specialiștii în vânzări nu par să fi avansat în același ritm.

Un cadru de negociere care să țină cont de tipurile de relații definite este esențial în segmentarea abordării de negociere – în așa fel încât să aibă loc negocierile potrivite cu organizațiile potrivite. O nepotrivire poate limita sau chiar distruge oportunitățile de creare de valoare și extinde timpul necesar negocierii.

4. Pregătire și planificare

După ce au fost colectate datele, factorul cel mai critic este identificarea modului în care vor fi utilizate în negociere. Este un domeniu în care multe organizații eșuează. Greșeala cea mai comună este că nu fac distincția între colectarea și analiza datelor, ceea ce numim „pregătire” și  identificarea modului în care trebuie utilizate aceste date pentru definirea unei strategii de negociere, ceea ce numim „planificare“.

Pot exista dificultăți în implementarea oricărui instrument de planificare, dar când ne-am uitat la cifre am văzut că 74% din companii nu au instrumente formale de planificare a negocierilor (Fazele I și II). 26% din organizații au integrat utilizarea instrumentelor de planificare a negocierilor (Faza III sau înainte). Aceste instrumente facilitează strategiile creatoare de valoare.

Dovezile furnizate de companiile de anvergură internațională sugerează că pentru integrarea utilizării instrumentului de planificare a negocierii, este necesar ca înainte sa fie vândute beneficiile acestora pe baza unor povești de succes din viața reală.  Apoi, este imposibil să impui utilizarea fără un angajament adecvat din partea managementului  de susținere a planurilor rezultate. Păstrarea „autorității de a negocia” până când se construiește un plan este o strategie extrem de puternică. Pregătirea înseamnă completarea căsuțelor unui model de planificare, dar planificarea înseamnă să înțelegem modul în care aceste informații pot fi utilizate pentru eficiența negocierilor. O discuție trans-organizațională despre aspectele negociabile și opțiunile de creare de valoare este mult mai valoroasă decât formularea  în mod izolat a unui plan de negociere.

O altă considerație esențială este planul de rezervă – nu scenariul cel mai defavorabil, ci celelalte opțiuni disponibile, dacă prezenta negociere nu duce la un rezultat favorabil. Sentimentul de putere într-o negociere vine atunci când ești conștient că ai alternative dacă nu se poate ajunge la o înțelegere în respectiva discuție.

Apariția clauzelor dezavantajoase merită o atenție specială, negociatorii au nevoie să știe când să se implice și când nu. Trebuie să aiba posibilitatea să părăsească negocierile atunci când înțelegerea la care se ajunge nu este în interesul companiei.

În acest studiu, 85% din respondenții de pe partea de vânzari arată că se confruntă cu prevederi contractuale dezavantajoase. Un manager de cont consideră că sunt respinse 40% din contractele potențiale din cauza clauzelor extrem de agresive.

De aceea, când este vorba de o propunere care implică o valoare mare, continuarea dialogului este foarte importantă.

5. Sisteme de aprobare și escaladare

O problemă citată de respondenți atât pe partea de vânzări, cât și de achiziții este că orice formă de proces de autorizare a negocierii consumă timp, este lentă și deseori frustrantă. Ce este și mai rău, este că 57% din respondenți nu au deloc un proces formalizat de autorizare (Fazele I și II). Un alt aspect cu care se confruntă mulți specialiști este direcționarea cererilor de escaladare către nivelul potrivit de companie. Numai 8% din companiile participante au un sistem automatizat de aprobări și escaladare.

Deși beneficiile instrumentelor automatizate sunt evidente, prin definiție, un proces de aprobare virtual, la distanță nu reunește echipa și nu facilitează colaborarea trans-organizațională înainte de negociere.

Înainte de a investi în orice soluție tehnologică, trebuie implementat un sistem care să asigure o armonizare internă. În loc să se ceară aprobarea în mod constant și accelerarea procesului cu ajutorul unui sistem automatizat, o strategie mai eficientă ar putea fi prevenirea producerii acestei situații prin implicarea actorilor la inițierea tranzacției și prin dobândirea unui mandat de negociere.

6. Formarea în domeniul negocierii

Transformarea capacităților de negociere ale unei organizații trebuie să includă un anumit nivel de formare (sau perfecționare). Dar cum negocierea este considerată o competență foarte personală, provocările pot fi imense atunci când este vorba despre îmbunătățirea abilităților individuale. Deseori, oamenii au o părere exagerată despre capacitățile lor de negociatori și cred că nu au nevoie de formare.

Distincția între dezvoltarea competențelor și transferul de cunoștințe nu este recunoscută suficient – nu se pot dezvolta abilități de negociere prin simpla vizualizare a unor informații pe un ecran de calculator.

Analiza noastră a arătat niveluri scăzute de maturitate în abordarea formării în domeniul negocierii. Numai 31% din companiile participante au o abordare formalizată a instruirii (Faza III sau înainte).

Deși negocierea este o competență foarte personală, contractele de mai multe milioane de dolari nu se încheie doar pe baza abilităților interpersonale.

Organizațiile cele mai mature nu numai că investesc în îmbunătățirea competențelor individuale de negociere, dar întăresc în mod continuu beneficiile respectării procesului de negociere și ale pregătirii și planificării acestuia.

7. Măsurarea succesului negocierii

Mulți negociatori sunt frustrați pentru că deseori evaluările interne și perspectivele de succes nu sunt armonizate.

84% din organizații nu au o măsurare formalizată a succesului negocierii dincolo de semnarea contractului.

Pentru a putea constitui un cadru pentru relații de succes pe termen lung și valoare economica reciprocă, eficiența negocierii trebuie să fie măsurată după încheierea contractului. Arta evaluării eficienței negocierilor nu este un proiect cu termen limită. Este un proces continuu de evaluare a contractului, a performanțelor financiare, operaționale, de furnizare a serviciilor, pe baza obiectivelor stabilite inițial.

8. Motivația pentru succesul negocierii

Motivația pentru rezultatele pe termen lung este intrinsec legată de modul în care este măsurat succesul negocierii.

Problemele de motivare a unor relații de succes pe termen lung și tentația de a se concentra pe tranzacțiile unidimensionale sunt în egală măsură atrăgătoare atât pentru echipele de vânzări, cât și pentru cele de achiziții. Oricine este plătit să reducă costurile, nu va face altceva decât să obțină cele mai bune contracte pentru companie.

Numai 4% din companii (Faza IV) au o metodă formală de corelare a implementării contractului cu succesul procesului anterior de negociere.

Organizațiile se luptă să își motiveze oamenii pentru o perspectivă pe termen lung asupra negocierilor. Este o mișcare curajoasă să folosești elementele de recompensă, dar până se realizează acest lucru, mentalitatea de termen lung a negociatorului s-ar putea sfârși la semnarea contractului.

9. Standarde comune de negociere

Pe măsură ce tranzacțiile devin mai mari și mai complexe, atât specialiștii din vânzări, cât și cei din achiziții au nevoie de un sistem pentru schimbul de expertiză și experiență de negociere în cadrul organizației. Negocierile de anvergură internațională depind de îmbunătățirea continuă cu ajutorul lecțiilor învățate. Dar managementul cunoștințelor este un domeniu unde majoritatea companiilor au dificultăți, iar când numărul de angajați depășește 100.000, pare o sarcină aproape imposibilă.

Numai 20% din companii (Faza III sau înainte) au un proces formal de concluzionare în urma negocierii.

Numai 4% au un mecanism formalizat de comunicare a lecțiilor învățate din negociere în cadrul diviziei operaționale (Faza IV). Nicio companie din eșantion nu a identificat un mod de comunicare în întreaga organizație.

În locul unei reacții diferite la o situație comună de negociere, din partea fiecarei unități operaționale și a fiecărei țări, unele companii
și-au reunit expertizele și experiențele pentru a identifica o abordare de tip bună practică.

10. Sprijinul consiliului de administrație

Transformarea negocierii dintr-o competență individuală într-o capacitate organizațională necesită un angajament din partea întregii organizații, mai ales din partea top managementului. Dar pentru acest lucru este necesar ca echipa de management să fie mai înainte convinsă de câștigul potențial adus de schimbarea abordării asupra negocierii.

În momentul de față, numai una din organizațiile din studiul Huthwaite a implementat un proiect de transformare a negocierii la nivel de companie, prin toate diviziile sale.

Transformarea negocierii – avantaje

Cercetătorii Huthwaite Internatio-nal și IACCM nu s-au mulțumit numai cu povești.  Au dorit să descopere orice dovadă care poate face legătura între transformarea negocierii și îmbunătățirea performanțelor. Deși lumea companiilor este inundată cu instrumente de măsurare a performanțelor, există o cifră care măsoară cu adevărat succesul pe termen lung al negocierilor: profitul net.

Utilizând OneSource (bază de date online), echipa de cercetare a extras datele privind venitul net din rapoartele anuale pentru 2007 și 2008 pentru toți participanții.

Atunci când schimbarea venitului net a fost comparată cu clasamentul în termeni de maturitate a negocierilor, s-au degajat două grupuri distincte.

Companiile din cvartalul superior, sfertul superior de organizații în termeni de maturitate a negocierilor, au avut creșteri ale venitului în medie cu 42.5% în 2007-2008.

În timp ce organizatiile din cvartalul inferior au suferit o scădere medie a venitului net cu 63,3% în aceeași perioadă.

Existența unui proces formalizat de negociere este necesară, dar nu suficientă pentru obținerea de rezultate operaționale bune. Într-o anumită măsură, maturitatea în domeniul negocierilor este un subprodus al altor aspecte și, deci, un ingredient al succesului, mai degrabă decât o cauză.

Concluzia reală este că acele companii de succes se adaptează mai bine la nevoile pieței, oferă factorilor care încheie contractele un pachet de capabilități și apoi se asigură că negocierile sunt conforme cu capacitatea de livrare.