Dezvoltarea accelerata nu se opreste odata ce ai ajuns manager

de Maria Dinu, Talent Manager, Coca-Cola HBC

Acum nişte ani, proaspăt intrată în lumea multinaţionalelor, mi-am stabilit un ţel, ca probabil mulţi tineri ambiţioşi: să ajung manager cât mai repede. Aveam deja o echipă, responsabilităţi în creştere, însă, la momentul respectiv, acest cuvânt de la finalul titlului jobului părea să conţină el însuşi confirmarea succesului dorit.

După ce inevitabilul s-a produs şi m-am văzut ajunsă în vârful pe care îl ţintisem atâta vreme, am răsuflat uşurată. „Ok, şi de aici, încotro?”, m-am întrebat. Atunci, mi-am dat seama că urmează un alt vârf, şi un altul, şi noi orizonturi de explorat.

Şi că, de fapt, dezvoltarea nu se termină niciodată.

În Coca-Cola HBC, desfăşurăm mai multe programe pentru dezvoltarea accelerată a oamenilor cu potenţial. Unul dintre aceste programe, început acum trei ani, se numeşte Fast Forward. El îşi propune să accelereze procesul de dezvoltare pentru angajaţii cu potenţial, de la un nivel managerial la următorul: Fast Forward 1, de la Manage Self (contributor individual) la Manager of Others (supervizor sau lider de echipă), şi, respectiv, Fast Forward 2, de la Manager of Others la Manager of Managers. Programul nu este cu totul nou, derulându-se de mai mulţi ani în companie. În primele ediţii, participanţii au fost Business Developers şi Operatori de Producţie, însă el se desfăşoară în formula nouă din 2011, având anual câte o grupă de 10-15 participanţi, pe fiecare dintre cele două niveluri.

Fiind un program de dezvoltare accelerată, el conţine atât traininguri specifice nivelului următor spre care tind participanţii, cât şi o componentă practică, în care aceştia conduc proiecte de business sau ţin locul managerului pentru o perioadă de timp. Valoarea programului vine din interacţiunea cu colegii din alte departamente, din faptul că participanţii se pun adesea în afara zonei de confort, asumându-şi provocări peste nivelul curent, dar şi din feedback-ul pe care aceştia îl primesc pe tot parcursul programului, atât de la manageri, cât şi de la coach-ii şi mentorii pe care şi-i aleg.

Fast Forward 2 se adresează managerilor cu experienţă, iar ca participanţi din trecut putem da drept exemplu manageri de logistică, directori de fabrică, HR Business Partneri, manageri financiari sau Key Account Manageri. Toţi au fost propuşi de către membrii echipei de Board, în cadrul procesului de evaluare a performanţelor şi potenţialului, pe baza unor rezultate excelente şi a unui potenţial demonstrat pentru nivelul următor.

Care sunt etapele programului?

Primul pas este identificarea în detaliu a nevoilor curente de dezvoltare pentru nivelul următor. Astfel, desfăşurăm un Assessment Center, cu exerciţii calibrate pentru nivelul de senior de management, iar fiecare participant primeşte un raport detaliat cu sugestii de îmbunătăţire a fiecărei competențe. Acest centru de evaluare ne-a permis şi să adaptăm etapele ulterioare, pentru a răspunde mai bine nevoilor grupei din anul respectiv. Mai mult, sugestiile de îmbunătăţire conţin rareori recomandări de tipul „mergi la trainingul x”, ci se concentrează mai degrabă pe recomandări de dezvoltare „on the job”. De exemplu, „realizează o propunere de proiect de schimbare pentru un proces care poate fi îmbunătăţit”.

Următorul pas este dezvoltarea abilităţilor generale, prin training. Aceasta conţine, de obicei, următoarele teme: Leadership personal, Managementul proiectelor (avansat), Cum construieşti echipe de succes, Managementul schimbării. În fiecare an, rulăm şi o simulare de business dezvoltată intern, prin care participanţii se „joacă de-a compania”, planificând producţia, negociind cu clientul, stabilind preţuri şi livrând marfă. Se confruntă cu decizii reale, de tipul: „Ni s-au terminat banii cash. Ce facem? Luăm un credit de la bancă! Dar stai… trebuie să plătim şi dobândă la finalul anului. E o decizie bună? Cum ne adaptăm preţul de vânzare ca să ieşim pe profit? O să ni-l accepte clientul?”. Este ca un boardgame, iar la finalul celor trei zile deosebit de intense, fiecare înţelege mai bine fluxul informaţiilor şi al deciziilor din companie.

În total, numărul de zile de training pe care fiecare manager îl investeşte în acest program este de 10-15, pe o perioadă de aproximativ şase luni.

Următoarea etapă, deja intercalată cu perioada de training, este cea de proiect sau business challenge. Fiecare participant îşi asumă responsabilitatea pentru un proiect strategic, la nivel de companie. Însă, pentru că nu întotdeauna există 10-15 proiecte majore care să-şi caute lideri, anul acesta, am experimentat ideea de a cupla mai mulţi participanţi în patru – cinci proiecte-cheie, strategice. În plus, participanţii iau parte la decizii de schimbare importante la nivelul departamentului lor şi iau locul şefului direct (care, de multe ori, e şeful departamentului) în întâlniri-cheie la nivel de business. Scopul acestei etape este acomodarea participanţilor cu viziunea de ansamblu, dincolo de departament, și chiar la nivel de companie.

În această etapă, venim cu o componentă adiţională de provocare de „a-ha moments”, şi anume realizarea unui feedback 360, coaching şi mentoring. Rolul coach-ilor este de a-i face să conştientizeze procesul personal de învăţare, schimbările de comportament şi mentalitate pe care e nevoie să le facă pentru a avea succes la următorul nivel; folosim resurse interne, colegi certificaţi într-un program de formare de coaching echivalent cu ACC (Associate Certified Coach) şi acreditat de Federaţia Internaţională de Coaching. Mentorii, exclusiv membri ai boardului companiei, au rolul de a deschide perspectiva şi de a-i sfătui pe participanţi în potenţialele decizii de carieră.

Măsurarea impactului

Dintre cele două generaţii de Fast For-
ward 2 derulate până în prezent, principalul impact l-a avut această componentă de coaching şi mentoring. Mulţi participanţi ne-au confirmat că au avut parte de discuţii pline de conştientizare, că şi-au asumat cu mai multă responsabilitate rolul de manageri seniori şi că s-au simţit încurajaţi să îşi provoace limitele în proiectele pe care le-au condus.

Măsurând impactul programului, suntem mulţumiţi să vedem o rată mare a promovărilor participanţilor în rolurile ţintite de aceştia. Întrebarea pe care mi-o pun în fiecare an este: cât de mare a fost rolul programului? ar fi fost potenţialul lor suficient pentru a le asigura oricum
aceste promovări?

La final, sunt sigură că, dincolo de traininguri, de proiecte şi de evaluări, programul are o componentă critică, ce poate asigura depăşirea potenţialului. Este vorba despre încrederea de la nivelul superior, manifestată prin faptul că primeşti un proiect mai dificil decât crezi că poţi duce, însă ţi se spune că vei reuşi; sau prin discuţii lunare de coaching şi mentoring; prin întâlniri speciale, organizate chiar cu CEO-ul companiei. Cred că acest lucru face diferenţa, această încredere în potenţial, care inspiră oamenii să demonstreze că pot urca noi vârfuri de munte.