de Eduard Till, Chief Experience Officer, Customer Focus
Clienţii sunt diferiţi, au nevoi şi aşteptări diferite. Iar noi le răspundem aşteptărilor prin produsele şi serviciile pe care le oferim. Valorile lor sunt mai mult sau mai puţin schimbătoare, dar aşteptările lor sunt cele care ne pot pune probleme. Ele sunt create de: promisiunile făcute de către marketing şi oamenii de vânzări, de către reputaţie, criticile sau laudele altora, suma de bani cheltuită, experienţele anterioare (chiar dacă ele au avut de-a face cu competiţia). Cu toate acestea, serviciul este livrat de către întreaga organizaţie. În momentul în care promisiunile făcute iniţial nu sunt respectate, clientul este nemulţumit.
Organizaţiile care îşi asumă responsabilitatea pentru eşecul în respectarea promisiunilor, acţionează imediat şi fac Service Recovery.
Scopul final al acestei intervenţii este acela de a crea în clienţii noştri un nivel mai mare de loialitate faţă de organizaţie, chiar mai mare decât cel anterior eşecului. Ea este o oportunitate de a servi clientul şi a îi arăta cât de mult îl preţuim. Dacă nu acţionăm rapid, clienţii vor pleca dezamăgiţi, cu aşteptări scăzute şi s-ar putea să nu se mai întoarcă niciodată.
Service Recovery vs Complaint Management
Din proprie experienţă, ştiu că cei mai mulţi clienţi nu fac reclamaţie scrisă atunci când sunt nemulţumiţi de un serviciu. Îşi cer drepturile, speră să le primească, dar, de cele mai multe ori, lupta este prea obositoare şi decid să schimbe furnizorul. Dacă experienţa negativă este interesant de povestit, o spun prietenilor şi, de prea puţine ori, furnizorului. Jeff Jarvis spune în cartea sa “Ce ar face Google”, că în noua eră a social media, clienţii preferă să-şi ofere recenziile negative şi feedback-ul pe paginile personale de Facebook, pe blog-uri sau în comunităţile online din care fac parte, folosind formularele de feedback ale furnizorului într-o foarte mică măsură. Mai mult de atât, conform unei statistici făcute de White House Office of Customer Affairs, pentru fiecare reclamaţie primită, există 26 de alţi clienţi care au preferat să nu o facă.
Companiile care nu au strategie de Service Recovery se concentrează pe rezolvarea reclamaţiilor, aşa cum se pricep ele mai bine. Scopul lor în acest demers este să scape de clientul nefericit. Uneori, chiar reuşesc, chiar dacă le ia 30 de zile, conform procedurii.
În aceste organizaţii, managementul reclamaţiilor reprezintă reacţia companiei la o problemă apărută, având ca obiectiv final minimizarea pierderilor organizaţiei şi calmarea stării negative a clientului.
Paradoxul în acest caz este că, deşi au oameni specializaţi în rezolvarea reclamaţiilor, numărul scestora nu scade pentru că acei oameni au ca obiectiv să rezolve reclamaţia clientului, nu să scadă numărul de reclamaţii.
De cealaltă parte, companiile-etalon în Customer Service pun în practică strategiile de Service Recovery. Atunci când fac o greşeală şi au un client nemulţumit, angajatul companiei care a aflat nemulţumirea clientului are trei obiective:
- să rezolve nemulţumirea cât mai repede, dacă se poate;
- să transforme experienţa negativă într-o oportunitate pozitivă, de excelenţă în servicii;
- să obţină un nivel de loialitate mult mai mare decât nivelul la care era clientul înainte să apară nemulţumirea.
Paradoxul acestei strategii este că un client nemulţumit şi supărat se transformă într-un client loial.
Cu siguranţă că există proceduri în spatele ambelor strategii. Dar cultura de organizaţie care are strategie de Service Recovery este la polul opus faţă de cultura de organizaţie care ştie să rezolve reclamaţii.
Principalul risc în organizaţiile din a doua categorie apare atunci când reclamaţiile sunt privite ca greşeli personale ale angajaţilor şi sunt pedepsite ca atare. O strategie numai bună pentru a încuraja ascunderea greşelilor.
De cealaltă parte, organizaţiile din prima categorie, care soluţionează şi creează experienţe superioare, folosesc aceste experienţe pentru a învăţa mai mult despre clienţii lor, considerând fiecare caz ca pe o oportunitate de a arăta clientului cât de valoros este. Lecţiile învăţate din fiecare situaţie sunt răspândite în întreaga organizaţie, astfel că fiecare angajat câştigă mai multă experienţă în Service Recovery.
Ce putem învăţa de la companiile care fac Service Recovery
- Managerii de top oferă putere de decizie celor din Front Line. Clientul nu este nevoit să aştepte 30 de zile pentru că cel din faţa lui are putere de decizie imediată;
- În programele educaţionale, oamenii sunt instruiţi să aplice Service Recovery. Ei exersează diferite strategii, asemenea unei echipe de intervenţie SWAT: analizează trecutul, anticipează anumite situaţii, se pregătesc, acţionează imediat;
- Anticipare: nu aşteaptă ca problemele să vină la client şi întreabă constant clienţii ce se poate face mai bine;
- Dezvoltă o organizaţie care creează valoare pentru client, nu doar vinde produse şi servicii.
Despre autor:
Eduard Till, Chief Experience Officer în Customer Focus, analizează şi oferă soluţii de îmbunătăţire a experienţei clientului, fiind printre puţinele persoane care ocupă o astfel de poziţie în România. Având o experienţă de leadership şi management de cinci ani, Eduard oferă consultanţă şi training pe subiecte care au legătură cu serviciile
Eduard este o persoană creativă, care îmbină strategii de marketing, advertising, customer service şi cultură organizaţională pentru a dezvolta experienţe superioare celor cu care interacţionează. Este unul dintre organizatorii conferinţei susţinute de Ron Kaufman, în Bucureşti, în 2014.
