Bunul simţ face carieră la Autonom

Munceşte încă din timpul facultăţii şi, chiar şi pe parcursul MBA-ului făcut în SUA, a fost angajat part time şi a iniţiat o afacere prin care importa radare produse în România. Revenit în ţară, a investit în marketing direct, baze de date, call center, Real Estate, bursă, piese şi service auto. Din mulţimea de business-uri, la ora actuală, şi-a mai păstrat doar cinci, între care Autonom este „perla coroanei” pentru Marius Ştefan, antreprenor în serie.

Deoarece îşi doreşte pentru compania sa de închirieri maşini să devină un model de afaceri de succes şi speră să-i poată influenţa pe cei din jur să facă business la fel de onest, am pornit discuţia cu fondatorul Autonom de la formarea sa ca om de afaceri.

În formarea pentru piaţa reală de business, după părerea dvs., care contează mai mult: educaţia formală sau cea informală?

Şcoala este absolut esenţială. Nu se poate fără ea, este fundaţia, acele lucruri fundamentale cu care rămâi toată viaţa, indiferent cu ce alegi să te ocupi. În SUA, dacă nu te duci la facultate şi te arunci direct pe piaţa muncii, intri într-o şcoală de business foarte dură. Mediul de afaceri preia misiunea de a educa pentru business oameni foarte specializaţi în meseria respectivă, având la dispoziţie tot procesul: cel de învăţare propriu-zisă, plus trecerea, prin rotaţie, prin toate departamentele.

Noi, la Autonom, nu angajăm decât oameni cu studii superioare şi care ştiu cel puţin o limbă străină. De asemenea, când facem interviuri de angajare, îi întrebăm care este ultima carte pe care au citit-o. Se mai întâmplă să ne răspundă că nu au mai citit nimic din liceu… Noi nu testăm cunoştinţe, ci evaluăm atitudini, softskills: comunicare şi, mai ales, bun-simţ, pe care îl consider opusul şmecheriei. Iar noi nu angajăm şmecheri!

Ce părere aveţi despre cei care îşi prelungesc perioada de studiu, cu mastere sau EMBA-uri, ca să-şi amâne integrarea în muncă?

Aceasta este o opţiune personală. Nu am nici o prejudecată faţă de cei care aleg să înveţe mai mult şi îşi amână angajarea de vreun fel sau altul. Între 20 şi 30 de ani, ar trebui să faci tot ce-ţi trece prin cap, orice vis, oricât de îndrăzneţ sau de absurd ar părea celor din jur. Eu zic că intervalul acesta de vârstă este cel mai potrivit să încerci, pentru că din fiecare experienţă înveţi. Singurul lucru rău pe care poţi să-l faci între 20 şi 30 de ani este să te conformezi, să faci ce spun alţii, în timp ce tu ai alte aspiraţii şi dorinţe. La vârsta aceea, nu ai absolut nimic de pierdut: n-ai bani, n-ai familie, n-ai o casă pusă gaj şi n-ai o reputaţie de apărat. Aşa încât, go for it! Numai experimentând îţi poţi da seama la ce eşti bun, de ce anume merită să te apuci.

Aţi urmat acest model?

În cazul meu, lucrurile s-au potrivit. Din timpul liceului, mi-am dat seama că vreau să urmez o carieră economică şi am intrat cu bursă la ASE, Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale, care era cea mai bună şcoală românească în domeniu. Din anul II de facultate, am început să lucrez fulltime. În anul IV, am lucrat într-o companie din grupul PRO, în media. În paralel, am făcut şi a doua facultate din ASE, am intrat şi în AIESEC, cea mai mare asociaţie de studenţi din domeniul economic din lume, care a fost o şcoală extraordinară. Adică, am fost de la început foarte activ. Apoi, în cadrul jobului, am crescut, mi s-au mărit responsabilităţile, am ajuns cel mai tânăr director de marketing din România, la vremea respectivă. Aveam doar 24 de ani şi lucram într-un grup de companii care avea peste 5.000 angajaţi, având un buget de peste un milion de dolari pe mână. Ajuns în acel punct, mi-am dat seama că vreau şi pot mai mult. Cel mai bun prieten al meu din Bucureşti, plecase în America, la studii, şi mi-a vorbit despre EMBA. Am fost sedus de ceea ce am aflat că se întâmplă într-o astfel de şcoală şi, conform stilului meu de a privi viaţa, am decis că trebuie să mă duc acolo, pentru că nu am nimic de pierdut, ci doar de câştigat.

V-aţi plătit singur masterul?

Mi-am dat demisia, şi m-am apucat de învăţat. Ştiam că nu-mi pot permite să susţin costurile şi trebuie să trag tare ca să obţin note foarte mari. Am obţinut scoruri foarte bune la textul GMAT. Apoi, am scris un eseu bine documentat şi am fost admis cam la toate facultăţile la care am aplicat, iar la două dintre ele am primit şi bursă pe primul an. Am ales-o pe cea care mi s-a părut cea mai interesantă şi care se afla cel mai aproape de prietenul meu, adică Universitatea Maryland. Chiar din anul I, m-am angajat la firma unuia dintre profesorii mei. În SUA, dacă eşti angajat al statului respectiv, poţi beneficia de reducerea taxelor de şcolarizare la jumătate. Această reducere, banii obţinuţi de la job, o mică bursă de întreţinere şi micile venituri câştigate din importul unor radare din România m-au ajutat să-mi pot plăti singur şcoala mai departe. Am avut mai multe joburi în State, şi part time şi full time, n-am stat degeaba. Era „American Dream”!

Ce s-a întâmplat după terminarea şcolii?

După EMBA, am mai rămas în an în SUA. Aveam o situaţie destul de bună acolo: jobul fulltime la profesorul meu, un part time la o firmă de research, businessul meu cu radare. Dar toate acestea numi consumau tot timpul, îmi mai rămânea destul şi pentru mine, am fost mereu foarte eficient.

Deci, aţi fi putut rămâne în SUA, fără probleme…

Da, dar cum părinţii mei aveau o afacere, care pornise de la o vulcanizare, şi ajunsese să devină cel mai mare lanţ de piese auto din Piatra Neamţ, la care s-au adăugat în timp şi două service-uri, la un moment dat, mi-au cerut ajutorul. Era în 2008, venise criza şi era nevoie de o nouă aşezare a businessului. Şi eu şi fratele meu ne-am implicat, iar acum, lucrurile merg foarte bine acolo.

Când m-am întors din America, am pornit mai multe afaceri. Am încercat de toate: marketing direct, baze de date, call center, investiţii în Real Estate, pe bursă etc. Au fost ani buni, aproape orice ai fi făcut era profitabil. A fost o perioadă foarte interesantă, din care am învăţat mult. Am vândut unele dintre afaceri şi am păstrat doar cinci perfect operaţionale. Businessul „Autonom” m-a ajutat foarte mult. Era pornit, tot acolo, la Piatra Neamţ. În 2006, l-am extins în Moldova, iar în 2007 – la nivel naţional. E un proiect care necesită un capital mare. Ca să poţi închiria maşini, trebuie să le poţi achiziţiona, iar pentru asta îţi trebuie în jur de 10.000 de euro per bucată. Deci, dacă vrei să cumperi 100 de maşini, ai nevoie de un milion de euro… Nu-i chiar ala de uşor. Pe măsură ce businessul şi cererea de pe piaţă creşteau, aveam nevoie de tot mai mult capital. De aceea, fost nevoie să lichidez ele dintre investiţii. Aşa am ieşit de pe bursă, aşa am ieşit din Real Estate. Exact la momentul potrivit, prin 2007, 2008. Privind retroactiv, mi se pare că am fost un mare geniu, dar, de fapt, n-am avut de ales. De multe ori, în business, nu este vorba doar de knowledge şi planificare. Câteodată, te mai ajută şi piaţa în care activezi, cu impulsurile ei. Important e să fii pregătit pentru oportunităţile care pot apărea.

Care sunt cele cinci businessuri pe care le-aţi păstrat?

Afacerile mele actuale sunt Ghidul miresei (revistă, site şi târg), o firmă de import şi distribuţie de rochii de mireasă – Bella Spoza, unde soţia mea este vioara întâi, apoi două businessuri în care sunt implicat împreună cu fratele meu şi pe care le-am preluat de la părinţii mei – Ştefan&Co şi un service, amândouă funcţionând în Piatra Neamţ şi cumulând vreo sută de angajaţi. Apoi, este businessul cel mai important ca cifră de afaceri şi număr de angajaţi – Autonom. Este cea mai mare companie de închirieri maşini din România, cu acoperire naţională, deţinând 38 de agenţii, în 25 de oraşe. În acest moment, în Autonom, lucrează 170 de angajaţi, iar în tot grupul în care sunt implicat, muncesc în jur de 250 oameni.

Alte cifre relevante despre Autonom?

O să intrăm în vară cu peste 2.400 de maşini, iar flota medie pe 2014 va fi de peste 2.000 de maşini. Vorbesc despre o medie, pentru că noi cumpărăm multe maşini primăvara şi le vindem toamna, din cauza sezonalităţii cererii de închirieri. Vara, cererea creşte, datorită concediilor. În plus, sunt foarte mulţi români, mai ales din zona Moldovei, care lucrează în Europa, iar ei sunt un segment de piaţă foarte important pentru noi cu care am şi pornit afacerea, de altfel. Menţionez asta apropo de oportunităţi. Când am început noi businessul, nu prea aveam concurenţă în partea aceea de ţară. Nimeni nu s-a gândit să se ducă într-o zonă săracă să închiereze maşini. Noi am avut ideea asta, pentru oamenii care reveneau în vacanţe acasă şi aveau nevoie de mobilitate la un preţ scăzut. Din acest motiv, am pornit cu o flotă de Matiz-uri şi de Logan-uri. Aşa am crescut. Abia din 2009, când a venit criza, a trebuit să ne schimbăm total strategia şi să ne orientăm către clienţii corporate. A trebuit să mărim numărul de maşini, dar să modificăm şi structura flotei. Acum, mai avem extraordinar de puţine maşini din clasa A. Cele mai multe sunt acum din clasa medie.

Cum s-au născut valorile organizaţiei Autonom?

Nu am avut de la început stabilite valorile. Aveam atât de multă treabă de făcut, încât nu ne stătea mintea la valori. Abia când ne-am lovit de ele, le-am luat în calcul. La un moment dat, eram la Piatra Neamţ, la o discuţie cu fratele meu – Dan Ştefan – şi cu directorul nostru de operaţiuni, Dan Iacob, pe care-l implicăm în luarea tuturor deciziilor. Observasem că directorii noştrii de agenţii seamănă foarte mult între ei. Ne-am întrebat „de ce?”. În primul rând, pentru că noi i-am recrutat, apoi, noi i-am instruit, adică i-am obişnuit să facă lucrurile într-un anume fel, cam cum le-am face şi noi. Aşa că ne-am pus problema care sunt lucrurile comune care ne şi îi animă, care sunt lucrurile importante pentru noi. A fost un proces destul lung, dar am ajuns, până la urmă, la valorile care ne caracterizează. Asta se întâmpla pe la începutul lui 2010.

Deci, nu este vorba de o adunare populară unde toţi angajaţii îşi dau cu părerea…

Nu, pentru că într-o companie antreprenorială, valorile trebuie să pornească de la vârf, de la fondatori. Din momentul când ni le-am clarificat, am vorbit atâta despre ele, încât cred că au intrat în sângele fiecărui angajat. Le-am prins şi în contractul colectiv de muncă, drept indicatori calitativi, atât de importante sunt pentru noi. La începutul anului acesta, am anunţat şi viziunea Autonom. Esenţa ei ar suna cam aşa: vrem să fim un model de afaceri de succes. Vrem să-i influenţăm pe cei din jur să facă business la fel de onest ca noi.

Cum se realizează asta?

Eu nu pot schimba sistemul de educaţie din România, dar pot să-i influenţez pe cei din jurul meu, pot să-mi influenţez prin training angajaţii, care la rândul lor, să-I influenţeze pe cei cu care interacţionează. Uşor-uşor, pe măsură ce devenim mai mari, putem avea un impact tot mai semnificativ în societate. De altfel, noi facem de destul de mult timp evaluări la fiecare şase luni, cu toţi oamenii din firmă. Ne interesează două direcţii: indicatorii de performanţă care ţin de business şi aspecte ale dezvoltării personale – cum vei deveni mai bun în următoarea perioadă? În cadrul evaluării, facem şi o analiză a progreselor făcute în ultimele şase luni. De asemenea, ne încurajăm angajaţii să citească cel puţin o carte de business pe lună. Inclusiv lectura face obiectul evaluării. Toate astea ajută, inclusiv la nivelul rezultatelor de business.

Ce presupune trainingul pe care îl puneţi la dispoziţia angajaţilor?

Pe de o parte, avem trainingul intern obligatoriu, prin care trece orice angajat, centrat pe aspecte funcţionale. Apoi, avem traininguri permanente, construite în jurul unor procese, cum ar fi cel de monitorizare a „satisfacţiei clientului”. În acesta, orice răspuns, de la „mulţumit” în jos, este o alertă pentru noi, în condiţiile în care obiectivul nostru este să fim la nivelul „excepţional”. Fiecare client „mulţumit” este sunat personal de către directorul de agenţie, iar cazul este discutat în cadrul şedinţei operaţionale lunare. Totodată, facem deja de cinci ani, mistery shoping, pe care-l folosim ca instrument de învăţare. Conform cu rezultatele obţinute la evaluare, facem un plan de carieră pentru fiecare angajat. Cu ocazia aceasta, fiecare îşi poate descoperi zonele preferate de dezvoltare sau interes pe care le putem susţine cu cărţi din biblioteca noastră. Nu în ultimul rând, folosim companiile specializate de training pentru in house-uri sau cursuri customizate. Anul trecut, am investit în training peste o sută de mii de euro.

E adevărat că le stabiliţi oamenilor target de lectură?

Da, e cât se poate de real. Le cerem să citească literatură de business, studii despre companii, poveşti de succes, în ideea că poate găsesc idei care să le producă un declic. Şi în această direcţie, măsurăm. Am introdus în CRM întrebări despre lectură, idei din ultima carte citită. Răspunsurile ajung la managerul direct care poate cere detalii de la respectivul angajat. Apoi, şedinţa lunară a fiecărei agenţii conţine o parte dedicată „cărţii lunii”, în care angajaţii trebuie să „recomande” ceea ce au citit. Încercăm să-i convingem că tot ceea ce fac le foloseşte şi la nivel personal, ca şi networkingul. Ştiţi cum se spune: „dacă eu am un măr, tu ai un măr şi facem schimb, fiecare ne alegem cu câte un măr, dar dacă eu am o idee, tu ai o idee şi ni le împărtăşim, fiecare ne alegem cu câte două idei”.

De ce se vorbeşte despre un sistem de inovaţie şi nu despre inovaţie, pur şi simplu, la Autonom?

Firma asta a tot crescut, an de an. Prin 2010, mi-am pus problema câtă vreme va mai creşte şi cum. Nefiind un profet, m-am apucat să citesc despre experienţele altora, insistând pe companiile care au avut creştere pe perioade lungi. Am descoperit câteva lucruri comune. Unul care apărea peste tot era sistemul inovativ, fără să fie vorba despre nişte Einstein sau Steve Jobs angajaţi în firmă. Dădeau fiecărui angajat şi în special celor aflaţi în interacţiune directă cu clientul şansa să îmbunătăţească cât de puţin procesul. Punând laolalte multe astfel de mici inovaţii, obţineau progresul în ansamblu al afacerii.

Un fel de democratizare a inovaţiei…

Exact. De aceea trebuie un sistem. Într-o primă etapă, am cerut ca fiecare departament sau agenţie să vină cu cel puţin o propunere la şase luni. Scopul pe care l-am comunicat oamenilor era să realizeze că inovaţia e la ei în curte, nu la şef sau la „inventatorul de serviciu”. Apoi, a urmat mult fine tuning, pentru că ei se gândeau la lucruri majore, noi divizii de business, noi afaceri… Nu era vorba despre asta, ci despre lucruri la firul ierbii: o observaţie a unui client, o îmbunătăţire a contractului, vreun comportament de schimbat etc. De exemplu, la agenţia din Constanţa, au avut ideea de a pune la recepţie un bol cu bomboane care a avut succes printre copiii clienţilor, am multiplicat modelul; un coleg din Timişoara a inventat un carton pe care era scris că maşina e gata de închiriat, numele celui care se ocupase de ea şi semnătura lui, ca o formă de asumare a curăţeniei şi a stării de bună funcţionare a maşinii respective. Apoi, de la nivel de agenţie, am trecut la etapa în care fiecare om trebuia să vină cu o idee inovatoare şi apoi, n-am mai pus nici un termen, aşteptând ca inovaţiile să intre în reflex. Am informatizat acest proces şi am dat acces tuturor, astfel încât pot vedea mereu ce au propus ceilalţi. Anul trecut, am avut de 880 propuneri, din care am implementat în jur de 60. În 2014, aşteptăm o mie de propuneri din care să implementăm vreo 100.

Cum e structurat businessul Autonom?

Unul dintre lucrurile pe care le-am observant la companiile de succes a fost acela că au o structură cât mai plată şi cât mai descentralizată cu putinţă. De aceea, unul dintre principiile pe care le-am aplicat încă de la prima agenţie deschisă după cea din Piatra Neamţ şi de la recrutarea directorului a fost să-i dau acestuia libertatea de a gestiona businessul ca pe al său personal. Pentru asta, i-am pus la dispoziţie şi instrumentele necesare ca să se comporte aşa, dar şi motivarea aferentă. Toţi cei responsabili de un departament sau de o agenţie au o parte de participare financiară, o parte din profitul acelei entităţi. În felul acesta, sunt foarte responsabilizaţi şi responsabili. Când pleacă seara acasă, sting lumina

Nu cred în oameni providenţiali, cred în lucrurile mici şi multe, bine făcute de oameni cu bun simţ.

Revenind la structură, avem doar trei niveluri ierarhice. Agenţii Rent a Car, cei mai mulţi – peste 100 –, care livrează şi preiau maşinile, încheie contracte; adică, oamenii productivi din firmă. Printre ei, sunt supervizorii, un fel de mici şefi de echipă. Toţi aceştia sunt coordonaţi la nivel local de un director de agenţie. Acesta ar fi nivelul doi, ierarhic. Iar la ultimul nivel suntem trei oameni: eu, fratele meu şi Dan Iacob, directorul de operaţiuni. În plus, avem departamente de suport (vânzări, marketing, PR, financiar, contabilitate, tehnic). Dar tuturor acestora le-am pus în vedere că se află în organizaţie ca să ajute, să fie suport pentru oamenii productivi, cei mai importanţi din firmă.

La un moment dat, aţi inventat o ecuaţie a succesului: S (succesul) = X (muncă) + Y (joacă) – Z (vorbărie). Dacă elementele „muncă” şi „vorbărie” le pot înţelege, vă rog să-mi explicaţi factorul „joacă”.

Este vorba despre plăcerea a ceea ce faci. E deja celebra aserţiunea potrivit căreia „dacă îţi place ceea ce faci, nu mai munceşti nici o zi din viaţă”. Eu le spun oamenilor să calculeze că petrec la job de două ori mai mult timp decât cel rămas pentru viaţa personală. În aceste condiţii, n-ar fi mai bine să-ţi găseşti un job potrivit pentru tine, unde mediul şi oamenii cu care interacţionezi te fac să te simţi bine? Astfel, am găsit trei lucruri care fac parte din joacă: respectul, bunul simţ şi zâmbetul. Dacă ne purtăm cu cei de jur conform acestora, putem crea un mediu în care toată lumea să se simtă bine. Eu cred că mediul schimbă comportamentul oamenilor. Dacă aduci un om oarecare într-o companie respectată de pe piaţă, unde se munceşte foarte mult, nu are decât două opţiuni: ori face şi el ca ceilalţi, ori pleacă. Dar dacă angajezi acelaşi om la primăria de sector, de exemplu, indiferent cu ce entuziasm vine iniţial, are tot două opţiuni: să reducă turaţia ca să se alinieze la ritmul şi comportamentul celorlalţi, ori pleacă. Deci, din punct de vedere managerial, e foarte important să-ţi creezi mediul pe care ţi-l doreşti pentru oamenii tăi, ca să obţii performanţă. Îţi aduci câţiva oameni aşa cum îi vrei şi treptat, le mai adaugi şi alţii care să se muleze pe cultura construită.

În condiţiile în care criza a fost pentru compania dvs. un prilej de creştere, o relansare economică generală nu v-ar prinde bine?

Nici vorbă! Pe noi, nu criza ne-a favorizat, ci schimbarea de mentalitate, care cred că este un beneficiu al crizei. Până în 2008, când le spuneam clienţilor că pot fi mai eficienţi în gestionarea parcului auto, ne replicau că-şi pot oricând cumpăra câte maşini vor. După debutul crizei, au început să se uite cu mult mai multă atenţie la fiecare categorie de cheltuieli şi am avut, în fine, cu cine discuta. Eu cred că lucrurile nu vor mai reveni vreodată la situaţia din 2008 şi că vor rămâne cam sunt acum. Pe de altă parte, ne-au ajutat foarte mult investiţiile străine în România, care au contribuit substanţial la crearea unei mentalităţi moderne faţă de business. Sunt peste un milion de români care au trecut printr-o companie străină din România, oameni care, inevitabil, şi-au schimbat mentalitatea: au văzut ce înseamnă să lucrezi în sistem proiect, ce înseamnă proces, muncă măsurată; ca manageri, au văzut ce înseamnă proceduri, sisteme de lucru. Şi mai departe, când se angajează într-o companie românească sau trec pe cont propriu, ştiu cum să pună problema, ce întrebări să pună, ce să ceară etc. Văd o schimbare pozitivă a mediului de afaceri, de la an la an. Acum, îţi trebuie mult mai multă carte, mai multă ştiinţă, trebuie să cam ştii despre ce e vorba. Eu chiar mă bucur şi aştept relansarea pentru că o parte din ceea ce facem noi depinde de turism, o altă parte depinde mediul de business şi dezvoltarea afacerilor din România. Practic, ceea ce am făcut noi în anii aceştia a fost să creăm eficienţă.

Există ceva care să vă ameninţe businessul?

Absolut toţi jucătorii internaţionali sunt prezenţi şi în România. Eu concurez cu ei pe o zonă destul de mică. Am patru domenii mari de activitate: închirierea de maşini către persoane fizice, închirierea de maşini către companii, închirierea de maşini pe termen lung şi închirierea de maşini cu şofer. Pe fiecare activitate, avem diverse companii concurente, dar pe fiecare, am găsit şi căi de diferenţiere, iar în asta constă arta businessului. De exemplu, la închirierea de maşini către companii Autonom e încă singura companie din România cu acoperire naţională. Noi putem livra o maşină oriunde în ţară în două ore. Creând fiecare agenţie ca un centru de profit şi pierdere, avem servicii integrate, adică un pachet complet. Ca să poată cineva să anuleze acest avantaj competitiv trebuie să investească foarte mult. Şi nu e atât vorba despre bani, cât despre oameni. Ca să formezi o echipă, trebuie să construieşti pe încredere. Eu la acord oamenilor toată încrederea, odată ce i-am angajat şi mă bazez pe ei. Pentru că încrederea nu o poţi pierde decât o dată.

Cum v-aţi împărţit rolurile cu fratele dvs.?

În timp, am văzut unde putem aduce fiecare valoare mai multă. E treabă multă pentru fiecare. Eu mă ocup de motivarea oamenilor, planurile lor de carieră, evaluare şi feedback, în interior, iar în exterior, stau de vorbă foarte mult cu clienţii, cu furnizorii şi cu oamenii pe care vreau să-i cunosc sau care vor să mă cunoască. Particip la conferinţe, ca speaker, şi cunosc oameni, pentru că îmi place. Culmea este că din aceste activităţi aduc mult mai multă valoare adăugată decât dacă aş sta pe capul oamenilor.

Încă vă mai ocupaţi direct de afacere. Nu v-aţi gândit să predaţi rolul unui manager profesionist?

Eu am ieşit din zona operaţională de aproape patru ani. Dan Iacob a preluat această activitate, stă zilnic de vorbă cu fiecare director din ţară. În problemele mai importante, vorbesc cu el, ne sfătuim, dar eu îmi iau vacanţe şi de o lună. Am deja şapte ani de când în luna decembrie plec în Asia. Este vorba despre o delegare conştientă, unul dintre lucrurile pe care ţi le poate spune orice om înţelept. Deleagă, lasă-i pe alţii pricepuţi să facă lucrurile. Tu ocupă-te de zonele în care aduci valoare şi unde îţi şi place să fii.

Marius Ştefan

Experienţă

  • ianuarie 2005, Owner Autonom Rent a Car;
  • aprilie 2003 – iunie 2006, Owner, Direct Marketing.

Educaţie

  • 2002 – 2004 MBA, Marketing, Universitatea din Maryland – Robert H. Smith School of Business, SUA;
  • 1999 – 2001, Master, Management, Școala Națională de Studii Politice și Administrative din București;
  • octobrie 1995 – septembrie 1999, Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale, Academia de Studii Economice.