Întoarcerea la bunele obiceiuri

I-a fost greu să treacă din Bundesliga (10 ani de consultanță la BMW, Germania) în liga națională, dar a făcut-o, convins fiind că întoarcerea la bunele obiceiuri ne va califica și pe noi în categoria greilor. Îi place lucrul bine făcut și nu-și abandonează niciodată proiectele, înainte de a fi încercat tot ce era posibil. Așa l-am descoperit pe Eugen Dragomir, Senior Consultant cu 24 de ani de experiență în firme multinaționale, într-o discuție pe care o puteți citi în continuare.

Ați lucrat mai mult de zece ani în Germania, pentru BMW, și, de asemenea, foarte mulți ani în România, pentru companii mari și foarte mari. Așa încât, puteți cu ușurință privi comparativ lucrurile. Are termenul de „performanță” semnificații diferite pentru nemți și români?

Dincolo de surpriza provocată de această întrebare, răspunsul sincer este „da”. În Germania, când propui un indicator de performanță și o țintă alături, toți înțeleg că aceea este ținta și fac tot posibilul să ajungă acolo. Se vor gândi, se vor zbate pentru asta. Dacă trebuie să se ajungă la 12%, acest obiectiv nu se discută, este nenegociabil. Este posibil ca la sfârșitul perioadei să constate că nu au atins ținta, dar asta doar după ce au încercat tot ceea ce se putea face, nu înainte, ca la noi. Performanță, aici, înseamnă să lăsăm puțină „grăsime”. Adică, dacă se poate 12%, de ce să nu ne batem pentru 18%?! Realitatea este o problemă de cultură profundă: pe de o parte, trebuie să înțelegem că nimeni nu stabilește un target pentru că așa are poftă și, pe de altă parte, că ceva trebuie să rămână nenegociabil. Sigur, putem accepta că unul dintre indicatorii de performanță nu poate fi atins, dar nu se pornește de la premisa asta. Întâi trebuie încercat, muncit.

Mai este o diferență între români și nemți: la noi, se ajunge la concluzia că nu se poate foarte repede, chiar și după doar o zi. Ei ajung după trei luni la concluzia că nu cunosc metoda ca să poată atinge targetul. De exemplu, la BMW, un robot industrial extrem de complicat, care părea imposibil de realizat de la A la Z, inclusiv tehnologia, a fost făcut exact în termen de trei luni. După prima lună, au înțeles că ceva nu funcționează: felul în care lucrau oamenii. Dar nu și-au pus problema că trebuie amânat termenul de lansare. Au căutat soluții, s-au frământat până au remediat deficiența, astfel încât să nu scadă viteza de lucru și să încalce termenul de livrare ori să scadă calitatea produsului.

Întrebarea esențială este dacă ai făcut tot ceea ce se putea face. E foarte greu de răspuns la ea, dacă nu ți-au sărit ochii din cap încercând.

În condițiile acestea, pare inutil să mai predici performanța, în România…

La o parte dintre clienții mei a apărut în ultima vreme sindromul „extincției”. Înțeleg prin asta posibilitatea de a dispărea. În fața ei, apare o presiune, o frică, care poate nu este normală, dar are darul de a-i face pe oameni să-și forțeze limitele, să se străduiască peste nivelul obișnuit, pentru a se salva. Așa se naște, până la urmă, determinarea de a acționa întru performanță.

Putem spera că ne aflăm la finalul crizei economice. Care sunt performerii acestei perioade? Cei care au reușit să supraviețuiască?

În primul rând, au supraviețuit cei care n-au optat pentru creșterea veniturilor, cu riscuri, ci pentru a-și aduce costurile, rămânând în parametri. Și asta, nu pe hârtie! Mă refer la reducerea costurilor printr-o organizare mai bună, prin repliere și adaptare la realitatea pieței. Este vorba despre o scădere solidă de costuri care nu-ți afectează businessul. Celor care au încercat să-și mărească veniturile le-au explodat costurile în față.

Ce industrii s-au remarcat printr-o bună ținere sub control a costurilor?

Excepții pozitive sunt cam peste tot, dar părerea mea este că unele industrii n-au făcut nici un efort în acest sens și vă dau ca exemplu serviciile. Știți cum e? Noi vorbim despre criză, dar ea nu a ajuns peste tot. O parte din serviciile financiare și-au aruncat problemele în costurile suportate de clienți. Efectele cele mai mari ale crizei s-au resimțit în zona industrială, în zona agricolă… În general, industriile sau companiile afectate n-au suferit din cauza crizei, ci din cauze interne, din criza internă pe care și-au produs-o cu mulți ani înainte. A fost o forțare a pieței. Pe vremea când scădeau prețurile și se construiau fabrici peste fabrici, nimeni nu se uita la asta. Inclusiv Statul a susținut acest trend prin programe precum „Prima casă”, „Rabla” etc. Adică s-a forțat cererea prin încurajarea creditelor ieftine. Industria auto, de pildă, pe care o cunosc mai bine, în loc să stea cuminte, să aștepte creșterea naturală a consumului, și-a construit o mulțime de facilități de producție cu care acum nu are ce face, la care se uită lung… Când dispare sprijinul băncilor sau al Statului, cererea de consum scade.

Sunteți coach în managementul performanței. Ce probleme vi se ridică cel mai des? În ce zonă a businessului se înregistrează cele mai critice aspecte?

Din păcate, sunt tot zonele vechi. Una dintre ele este cea de vânzări, unde se înregistrează o risipă fantastică. S-a mizat pe antrenamentul abilităților oamenilor și pe procesul de vânzare. Dar rareori s-a luat în considerare că un om de vânzări, de exemplu, se duce de la București la Buzău și se întoarce, fără nici un rezultat, nici măcar cu pasul următor stabilit. Or un asemenea drum presupune timp, benzină și ratarea altor întâlniri și oportunități, adică mulți bani. De cele mai multe ori, odată întors, trebuie să se apuce să dea o groază de alte telefoane către acel prospect. Oamenii nu sunt obișnuiți să vadă că orice pas pe care îl fac, mai ales deplasările și campaniile, costă. În perioadele de campanie, se grăbesc să promoveze, să vândă, fără ca partea operațională să fie pregătită. Pot produce produsul, dar nu sunt pregătiți să îl scoată pe poartă, să-l livreze. Așa apar gâtuirile generatoare de pierderi.

Apoi, m-aș fi așteptat ca producția să fie alt domeniu critic, dar nu el este, ci logistica: transport, depozitare, ambalare etc. Explicația este aceea că, în producție, oamenii s-au preocupat mai mult, uitând că există un depozit, că există un „lead time” (timpul care se scurge între momentul când se recepționează comanda și momentul când marfa este livrată clientului) unde apar pierderi uriașe. Nu producția necesită cel mai mult timp, ci procesarea documentelor, depozitarea, transportul, livrarea etc. Iar acest „lead time” costă. În unele locuri, producția ajunge să reprezinte sub 20% din timp, iar logistica – restul. În materie de costuri, logistica poate fi și de două ori mai scumpă.

Eugen la lucru!În ce constă intervenția dvs. în astfel de cazuri?

Eu am o abordare integralistă, mă uit la fluxul total, de la momentul primirii comenzii până la livrarea către client. Ceea ce mă interesează este depistarea acelor puncte care generează risipă cât casa. În mod special, mă concentrez pe ceea ce poartă numele de „kanban”, coordonare: cum decurge un proces între diverse etape. Foarte rar am văzut companii ocupându-se de această fluiditate.

La nivel de dezvoltare personală a managerilor români, care sunt punctele lor forte și care slăbiciunile?

Punctul forte al managerilor este cunoașterea bună a businessului, a pieței. La nivelul planului general, lucrurile sunt în regulă. De asemenea, din punctul de vedere al gândirii strategice, situația stă bine. Probleme avem însă la execuție. Dacă facem o comparație între modul de lucru al sistemelor sau felul în care se lucrează cu ceea ce ne-am propus, descoperim că nu se potrivesc, că se pierd lucruri pe drum. În concluzie, stăm prost la execuție și la coordonare. Echipele coerente, eficiente, funcționale se formează greu. De obicei, avem de-a face cu individualități de valoare, e drept, dar care nu pot mișca singure lucrurile. Există și excepții, oameni care au înțeles că flexibilitatea le dă putere în piață și șansa de a descoperi oportunități.

Dacă la ceilalți sunt atât de ușor de identificat, la dvs., personal, care sunt punctele tari și care cele slabe?

O să încep cu slăbiciunile. În primul rând, mi-a luat destul de mult timp să-mi găsesc drumul. Mi-a fost greu, la revenirea din Germania, să cunosc piața și cerințele ei. Mi-am propus să fac prea multe lucruri, adică mi-a lipsit focusul. Porneam, de exemplu, de la maximizarea resurselor și ajungeam să realizez că sunt foarte multe căi de a o obține. Era ca și cum mi-aș fi propus să fiu McKinsey. Am înțeles curând că nu poți face toate acestea cu o companie mică. Am avut un spectru prea larg de căutare. Ar fi trebuit să aleg un singur aspect: coordonarea fluxului de lucru.

Apoi, am făcut greșeala de a porni de la premisa că oamenii sunt instruiți. Și nu sunt!

De asemenea, mi-am găsit foarte greu oamenii. Poate pentru că vreau prea mult sau caut ceva prea rar pe această piață.

La categoria lucruri bune, menționez, fără falsă modestie, cunoașterea profundă a ceea ce trebuie făcut pentru a duce lucrurile până la capăt.

Cum s-a schimbat relația dintre angajat și angajator în ultimii ani?

Unii angajatori au început să se gândească mai serios la folosirea resursei umane, nu în sens motivațional, ci în sensul de a o valorifica mai eficient. Or, pentru asta, au fost nevoiți să și investească ceva: poate o îmbunătățire a salarizării, dar, sigur, o transparență mai mare. Alții n-au făcut nimic, s-au închis, ceea ce s-a dovedit a fi dezastruos, pentru că, într-o lume complexă ca cea actuală, nu poți face față singur. Dacă cea mai mare valoare este adaptabilitatea, doar o resursă e în stare de asta: oamenii.

În ultimul an, v-ați decis să dezvoltați o linie de consultanță și training plecând de la conceptul de gândire vizuală. Ce v-a determinat să faceți această alegere?

Am observat, și din punctul de vedere al instruirii, și din punctul de vedere al operării pe teren, că există o capacitate extrem de mare nefolosită: capacitatea vizuală. Ca să înțelegeți, gândiți-vă la o simplă ședință cât e de vizuală, la coordonarea unei firme, când omul este „forțat” vizual să urmărească o anumită procedură, un anumit flux de lucru. Dificultățile au pornit de la implementarea acelui Lean Six Sigma. Informația se concentra la câteva „centuri”, dar, în proces, participau toți angajații companiei. Toți trebuiau să aibă instrumente. Iar cele mai la îndemână și eficiente sunt cele vizuale. În plus, oamenii se atașează ușor de elementele de imagine, grafice, mai ales dacă sunt implicați direct în realizarea lor.

Ce tendințe ați remarcat în training și consultanță?

Pe de o parte, cred că a trecut vremea trainerului care face frumos în fața cursanților, care îi face să se simtă bine, cum se zice. Este nevoie acum de instruire serioasă, pentru că lipsesc noțiunile de bază. Constat, în ultima vreme, o orientare mai mare către metode și instrumente pe care oamenii să le folosească. Iar când te îndrepți către hardskills, nu ajunge doar sala, trebuie să te duci și pe teren, în practică. Sigur, se discută mult despre leadership în continuare, dar dacă managerul nu are standardele stabilite, procedurile de lucru clare, fluxurile bine lămurite, toate abilitățile soft devin superflue. Descoperirea decalajului creat între ceea ce furniza instruirea și nevoia concretă a businessului a determinat o întoarcere la bunele obiceiuri.

Ce este reputația, după părerea dvs.?

Cum spuneam, lucrul bine făcut. Întotdeauna, dacă am avut de atins trei obiective, poate n-am realizat unul dintre ele, din cine știe ce motive, dar pe cele două terminate le-am făcut temeinic. Peste ani, dacă mă întorc la ele, sunt acolo și mă reprezintă.

Cum se construiește reputația?

Reputația ți-o faci asigurându-te că ai înțeles perfect clientul, că ai pus toate întrebările și, mai ales, pe cele care contează, astfel încât să-ți fie clar ce este de făcut. Prea des ne complăcem într-o înțelegere aproximativă, liniștindu-ne conștiința că „merge și așa”. Nu, detaliile contează, la fel și indicațiile cât se poate de concrete, de materiale!

Cum se poate strica o reputație?

Oh, extrem de repede! Băgându-te în lucruri pe care nu le știi cu adevărat sau la un nivel pe care nu-l stăpânești. Eu nu fac asta. Eu spun exact ce pot duce și ce nu. Știu de ce se exagerează, uneori: există o bătălie foarte mare în piață, la ora actuală, pentru câștigarea unui contract. Aceasta este realitatea.

Puteți să-mi dați un exemplu de om cu o anume reputație din cercul dvs. de cunoștințe, de business?

O să vă povestesc despre un partener de-al meu care m-a impresionat. Este străin, cunoscut bine pe plan internațional. El este cel mai bun în a explica ceva. Îți ia subiectul (pe zonele lui de competență, firește) și reușește să ți-l explice cristal, cel mai repede. Are chiar un timp standard în care se încadrează – sub trei minute. El este, de exemplu, cel care a explicat cel mai bine ce înseamnă Google Drive: un instrument care reduce efortul de comunicare.

Ne apropiem de sfârșitul lui 2014 și începutul unui nou an. Trăim și o schimbare la nivel politic. Care credeți că ar trebui să fie prioritățile României din punct de vedere economic?

După părerea mea, ar trebui să ne întoarcem la bunele obiceiuri, adică la producție industrială și agricolă.

Dar pentru asta ar trebui să existe cerere, consum…

Nu neapărat. Nu uitați că noi nu producem multe lucruri, suntem complet absenți pe segmente întregi de produse sau producem la prețuri necompetitive.

În ce domeniu am putea, ca români, să ne construim o reputație bună?

Cred că ne-am putea câștiga reputația de țară primitoare. În domeniul industrial e greu acum să mai câștigăm un renume. Putem, cel mult, recupera din decalaj, dar atât. În schimb, putem munci bine în producție și putem fi primitori în turism…