de Dan Ştefănescu, Managing Partner, Blue Lab Consulting
Firma asta are nevoie mai întâi de o strategie bine articulată şi de-abia după aceea de reorganizare!…
Cuvintele au plutit câteva secunde în aerul sălii de întâlniri aflate la parterul unei clădiri noi, undeva la marginea Bucureştiului. Era plină vară, iulie 2013, şi singurul sunet care se auzea era bâzâitul instalaţiei de climatizare. Cei patru bărbaţi aflaţi în jurul mesei veneau după o zi lungă, iar discuţia se învârtea în cerc de minute bune. În încăpere erau G, directorul general al firmei-gazdă, R, adjunctul său, L şi N, doi dintre partenerii unei firme de consultanţă partenere. Tema întâlnirii fusese epuizată şi expediată foarte rapid; era vorba despre închiderea unui proiect comun, şi se discutau, amical şi informal, potenţiale subiecte de colaborare care să adauge valoare firmei şi să-i mărească eficienţa şi competitivitatea. IT-ul este un domeniu generos, o lume în sine, iar specializarea firmei X o reprezintă producerea şi integrarea de aplicaţii informatice, precum şi prestarea de servicii conexe şi asociate aplicaţiilor informatice. Toţi cei prezenţi cunoşteau în detaliu situaţia firmei X şi realizau că era nevoie de o schimbare. Cuvântul-cheie, care a liniştit discuţia, a fost „strategie”. Într-adevăr, firma X avea nevoie de o strategie, iar afirmaţia sumariza perfect situaţia la acea dată.
Să vedem cum se ajunsese în acest punct.
În urmă cu un an, firma X nu exista, era un simplu departament al firmei principale a unui mare grup de retail de pe piaţa românească. În urma unei analize de costuri şi oportunităţi, s-a luat decizia de separare administrativă a departamentului informatic, în ideea de a-l transforma dintr-un centru de cost într-unul de profit. Independenţa oferea perspectiva diversificării portofoliului de produse şi de servicii şi lărgea considerabil cercul de clienţi potenţiali. Zis şi făcut. În câteva luni, departamentul IT s-a transformat în firma X, şeful de departament a devenit director general, iar şefii de echipe au devenit managerii liniilor de business ale firmei. Toţi cei peste o sută de angajaţi au căpătat adrese de e-mail personalizate cu numele firmei X, însă au fost păstrate şi adresele de e-mail cu titulatura grupului. Au fost păstrate, de asemenea, fostele metode de lucru şi de colaborare cu firmele grupului, astfel încât angajaţii au perceput în mod limitat schimbarea, într-atât încât, dacă erau întrebaţi unde lucrează, spuneau invariabil numele firmei din care se desprinseseră deja cu un an în urmă. Altă caracteristică a separării ţinea de serviciile administrative şi conexe: HR, financiar, administrativ, care au rămas simple departamente în firma-mamă, care astfel devenea principalul client (100% la data separării, peste 80% la un an după separare), dar şi principalul furnizor de servicii. Portofoliul de produse la data separării conţinea o aplicaţie gen ERP, al cărei unic client era firma-mamă, câteva aplicaţii de retail, instalate în câteva sute de puncte de desfacere ale grupului, plus aplicaţii pentru dispozitive mobile pentru forţa de vânzări a grupului. La acestea se adăugau servicii de centru de date, de reţele şi de securitate IT. Principalul activ al firmei îl constituia echipa de programatori şi tehnicieni, care beneficiau de tehnologie software şi hardware recentă şi de bună calitate. Toate bune şi frumoase! La separare, firma X era bine echipată şi avea avantaje competitive enorme faţă de un start-up clasic: portofoliu de produse, servicii şi clienţi, siguranţă financiară asigurată de contractele cu firmele grupului, tehnologie de vârf, o echipă sudată şi verificată. Rămânea doar sarcina simplă de a cuceri piaţa şi de a deveni acel centru de profit proiectat.
Preţul independenţei
În anul scurs după separare, managementul executiv al firmei X a aflat dureros ce înseamnă trecerea la un nou nivel de responsabilitate şi care este preţul independenţei. Nimeni nu-i pregătise pentru ce urma să li se întâmple, astfel încât au învăţat lucrurile din mers. Iar preţul a fost faptul că firma nu a progresat cum se preconizase: nu cucerise acea masă critică de clienţi care să o transforme într-un centru de profit, ceea ce a condus la presiuni justificate din partea acţionarilor. G, directorul general, era conştient de faptul că organizarea firmei (practic, o evoluţie minoră a celei precedente separării) era în sine un obstacol pentru dezvoltare. Existau probleme mari în dezvoltarea de noi produse şi servicii pentru că funcţiunea de management de proiecte rămăsese în firma-mamă. Experienţele neplăcute duseseră la concluzia că modul de documentare a proiectelor şi a aplicaţiilor este puţin diferit când lucrezi cu un client din afara grupului. În plus, a realizat că nu dispune de funcţiuni esenţiale atunci când este expus direct pieţei, cum ar fi marketingul şi vânzările. Concluzia firească la care ajunsese era logică: firma are nevoie de o reorganizare. Iar acesta era subiectul care se discuta în acea întâlnire. Partenerii de dialog cunoşteau părţi din cele expuse şi erau de acord că este nevoie de o reorganizare. Numai că reorganizări se puteau face în nenumărate feluri, în funcţie de scopul urmărit. Şi aşa s-a ajuns la strategie.
Strategia, cuvântul-cheie
Rezultatul întâlnirii s-a concretizat foarte rapid într-un proiect de stabilire a strategiei firmei X, realizat în colaborare cu o firmă specializată. Absolut toţi membrii echipei de management a firmei X au contribuit, iar abordarea aleasă de partenerul extern a fost cea a stabilirii strategiei plecând de la viziune, mai exact de la viziunea a ceea ce ar trebui să fie firma în anul 2020. Odată viziunea stabilită, au fost identificate şi formalizate valorile de bază ale firmei X, lucrurile inatacabile în care credeau majoritatea angajaţilor. Pe această bază, au fost apoi identificate căile de a atinge viziunea şi obiectivele pentru fiecare fază de dezvoltare. Astfel, a fost creionată strategia pentru următorii ani. În ultima fază, a fost pus la punct un plan de acţiune detaliat pentru primul an de implementare a strategiei, s-au stabilit responsabilii pentru fiecare acţiune, dar şi indicatorii de măsurare a succesului, iar viziunea a fost comunicată întregii echipe. Planul de acţiune pentru primul an este încă în curs de implementare, acţiunile aferente primei jumătăţi de an au fost toate puse în practică, dar, independent de asta, sunt deja câteva schimbări care se văd cu ochiul liber:
- Întreaga echipă de management are alt tonus, dat de faptul că acum ştie care este viziunea comună pentru care muncește; iar viziunea a fost deja integrată în cultura organizaţională, atât formală, cât şi informală, a firmei;
- Au apărut funcţiuni noi: marketing, vânzări, management de proiecte, iar obiectivele acestora au fost stabilite în concordanţă cu noua strategie;
- Au apărut cereri de dezvoltare profesională din partea echipei, lucru surprinzător din partea unor oameni care până acum o jumătate de an păreau încremeniţi în rolurile lor;
- Este în curs de sistematizare o reorganizare a firmei, centrată şi gândită să servească îndeplinirii obiectivelor strategice şi viziunii;
- Este în pregătire un proiect de re-branding, care să permită atât firmei, cât şi produselor şi serviciilor să se diferenţieze de brandul grupului din care provine.
Însă cea mai importantă schimbare este totuşi cea de atitudine a echipei, de la nivel de tehnician până la directorul general. Oamenii muncesc mult mai bine şi mai eficient când ştiu care este obiectivul, iar munca doar pentru supravieţuire nu aduce satisfacţii. Lecţia învăţată de această firmă şi de managerii ei este simplă: indiferent cât de bine pare că ești echipat la început de drum, este mult mai important să ştii unde vrei să ajungi.
