Câteodată, există o disjuncție între cum discutăm despre calitățile implicite ale leadershipului (avem tendința de a utiliza cuvinte precum autoritate, putere și inteligență emoțională) și ceea ce cerem de fapt de la oamenii care conduc echipe și grupuri de lucru (cum ar fi competența și cunoașterea profundă a muncii care trebuie prestată).
O echipă de cercetători de la Stanford și Universitatea Erasmus au explorat într-o lucrare care dintre aceste două seturi de calități contează mai mult judecând din perspectiva impactului pe care îl au asupra performanței echipei. Lindred Greer, unul dintre cercetători a vorbit într-un interviu acordat Harvard Business Review mai multe despre rezultatele obținute.
Competență versus prezență
Greer spune că ceea ce și-au dorit să afle este dacă este ideal să existe o ierarhie puternică în companii și când anume este bine să lași oamenii să se administreze singuri. ”Oamenii discută mult acum despre ”holocrație” și despre self-management, dar din punctul de vedere al cercetătorilor aceste concepte sunt prea puțin testate pentru a le putea evalua,” spune aceasta. ”În al doilea rând cercetarea invesighează cât de buni sunt oamenii la a recunoaște leadershipul de calitate. Ne învățăm studenții lucruri precum limbaj corporal care transmite putere – cum să pari că ești un om cu autoritate și cum să te porți ca un învingător până devii unul. Aceste lucruri sunt bazate pe cercetare și au valoare reală, dar oare nu pierdem din vedere dacă oamenii chiar au ce le trebuie pentru a fi lideri?”
Potrivit studiului în care au fost angrenate trei echipe diferite cu tipuri distincte de lideri, echipele în care influența a fost aliniată cu competența au performat cel mai bine. Al doilea grup, în care nu a existat o ierarhie și oamenii se administrau singuri nu au avut rezultate la fel de bune ca primii, însă mai bune decât al treilea grup în care ierarhia era bine stabilită însă liderul a fost als la întâmplare, nu pe baza de competență.
Repetarea istoriei
Un al treilea palier pe care a marșat acest studiu a fost descoperirea modului în care se aleg liderii.Cercetătorii au trecut mai multe echipe printr-un exercițiu banal. Li se dă o listă de obiecte pe care le pot folosi pentru a supraviețui după ce un accident aviatic i-a lăsat în mijlocul deșertului. Întâi trebuie să decidă dacă vor să stea sau să fie salvați și apoi enumeră obiectele în ordinea importanței lor. Apoi rezultatele sunt evaluate de un expert în supraviețuirea în condiții de sălbăticie. În cadrul acestui exercițiu un moment important este modul în care se organizeaza echipele.
Unul dintre cele trei grupuri a rezolvat problema colaborativ, fără existența unui lider, iar celorlalte echipe li s-a impus alegerea unui lider. După o perioadă, iar echipelor care au avut lideri li s-a transmis cât de bine s-au descurcat la nivel individual și la nivel de grup. Apoi li s-a dat posibilitatea de a alege un nou lider și de a reevalua acțiunile pe care și le-au propus. Doar 55% din echipe au ales expertul să le fie lider. 45% au optat pentru altă persoană din grup deși știau cine este cel mai bun dintre ei. Au optat pentru cel mai înalt, vocal și încrezător membru.
La finalul experimentului, grupurile care s-au administrat singure au avut rezultate mai bune decât cele care au ales liderii mai puțin competenți, dar mai slabe decât cele cu un expert la cârmă.
”Acesta este un exercițiu pe care îl facem de ani de zile, iar rezultatele sunt mereu similare. Am privit oameni făcând alegeri greșite în înscăunarea unui lider, an după an. Avem nevoie să ne uităm cu mult mai multă atenție la competențele celor pe care îi punem la volanul companiei. Competența este esențială pentru a putea mpsura performanța,” spun cercetătorii. Aceștia adaugă și că un alt subiect important de discutat este format din pericolele ierarhiilor formale.
