Must have în leadership: echipele performante

de Iuliana Mânză, PR Coordinator, Hart Consulting

Preocuparea pentru echipe există la nivel organizaţional. În actualul context socio-economic, devine din ce în ce mai clar că oamenii sunt cei care fac diferenţa între o companie profitabilă şi una care încearcă să supravieţuiască. Însă cum construim o echipă înalt performantă?

Aceasta este întrebarea de la care ar trebui să plece orice proces de management. Inovaţia, dezvoltarea, succesul în business, soluţiile eficiente sunt rezultate care apar din modul în care oamenii conduc procesele în organizaţie, creează produsele, stabilesc strategiile, implementează proiectele.

Literatura de specialitate propune o serie de modele de construire a unei echipe astfel încât aceasta să fie eficientă. Există două aspecte fundamentale care trebuie luate în calcul atunci când discutăm despre echipe eficiente: liderul şi membrii echipei.

Leadershipul este abilitatea de a forma şi de a menţine echipe performante (care să obţină rezultate superioare competiţiei). Cu alte cuvinte, leadershipul, ca abilitate, are un impact imediat şi direct asupra eficienţei echipei.

Care sunt, însă, „ingredientele” unei echipe eficiente? Ce o face să fie performantă? Care sunt sinergiile care îi asigură buna funcţionare? Pe lângă un bun leadership, este necesar să aibă: o misiune comună, obiective comune; talente necesare (roluri funcţionale clare în cadrul echipei ocupate de oameni potriviţi şi roluri psihologice echilibrat reprezentate în echipă); reguli clare şi coerente; angajamentul membrilor echipei; resurse necesare; valori împărtăşite în echipă care să susţină atingerea obiectivelor şi un climat pozitiv; procese de măsurare a rezultatelor.

Dintre toate aceste aspecte, rolurile în echipă, psihologice, sunt extrem de importante pentru o funcţionare robustă a echipei.

 Cinci roluri informale în cadrul unei echipe

Cercetătorii de la Hogan Assessments au identificat cinci roluri informale în cadrul unei echipe, în funcţie de o serie de orientări posibile pe care le adoptă liderii.

Orientarea spre rezultate: coordonează eforturile şi le oferă direcţie celorlalţi. Apreciază să fie la conducere şi fac presiuni pentru atingerea rezultatelor.

Orientarea spre relaţii: preocupat de moralul celorlalţi şi de modul în care se înţeleg membrii echipei. Optimist, sensibil la sentimentele celorlalţi şi eficient în construirea de relaţii coezive.

Orientare spre procese: preocupat de implementare, de modul de executare şi utilizare a procedurilor şi a sistemelor în completarea sarcinilor. De încredere, organizat şi conştiincios în privinţa utilizării procedurilor.

Orientare spre inovaţie: sesizează momentul pentru o schimbare atunci când echipa are nevoie să se adapteze la noi condiţii şi cerinţe. Identifică repede tendinţele şi modelele, găsind soluţii creative.

Orientare spre pragmatism: evaluează din punct de vedere practic şi direct ideile şi propunerile. Pledează pentru soluţii pragmatice şi nu caută ca opiniile sale să fie plăcute de ceilalţi. Direct şi ancorat în realitate.

Aceste roluri au la bază trăsături de personalitate care dictează o anumită predispoziţie către un anumit tip de activităţi: relaţionarea cu ceilalţi şi încurajarea cooperării (cei care sunt mai sociabili şi care au scoruri peste medie la senzitivitatea interpersonală), orientarea spre obiective şi rezultate (cei cu scoruri mari la „ambiţie”: leadership, dominanţă socială), atenţia faţă de ordine, structură şi procese (cei care au scoruri mari la factorul „prudenţă”: conştiinciozitate) etc. Nu rareori auzim într-o echipă că X nu se înţelege cu Y şi că îşi reproşează abordări de lucru diferite: X este prea orientat spre oameni, prea soft, în timp ce Y este prea concentrat pe obiective şi rezultate. Z este foarte pragmatic şi taie din elanul celor ce au tendinţa de a discuta idei şi de a exagera cu abordarea de tipul „ce ar fi dacă…”.

Există anumite roluri psihologice care „intră în conflict” unele cu celelalte, care sunt antagonice, ceea ce explică de ce la nivel de dinamică de echipă două persoane cu orientări foarte diferite (de exemplu, cele orientate spre procese versus cele orientate spre inovaţie) pot intra în coliziune. Studiile arată însă că eficienţa unei echipe ca întreg depinde de maniera în care membrii ei acoperă într-o proporţie suficientă toate cele cinci roluri.

Acest aspect este critic să fie înţeles la nivel individual şi de echipă pentru a conştientiza cum contribuie fiecare, ce puncte forte are echipa şi ce îi lipseşte pentru a fi mai performantă.

Echipele înalt performante pot obţine rezultate superioare. În echipele în care aceste roluri psihologice nu sunt bine reprezentate de membri apar probleme şi disfuncţionalităţi. Profilul de echipă Hogan ajută managerii să înţeleagă punctele forte, ariile de dezvoltare şi cultura echipei pentru a maximiza performanţa. Astfel, raportul îi oferă managerului într-un mod structurat informaţii valoroase despre maniera în care trebuie să gestioneze echipa ca tot, dar şi fiecare individualitate luată separat. De asemenea, membrii echipei înţeleg ce aduce fiecare la nivel de întreg, ce impact negativ au propriile comportamente exagerate şi necenzurate şi care sunt valorile în care crede majoritatea.

Companiile de succes sunt acelea care au înţeles nevoia de a investi în oameni. Când vizăm reuşita financiară, preocuparea pentru construirea şi dezvoltarea unor echipe profitabile pare mai mult decât justificată. Este necesară.