de Mădălina Bălan, Managing Partner, HART Consulting
De mai bine de un secol, cercetătorii în psihologie aplicată subliniază faptulcă personalitatea determină comportamentul uman. Folosirea instrumentelor psihometrice valide ajută la predicţia performanţei la locul de muncă, inclusiv în ceea ce priveşte performanţa managerială. În scopul măsurării potenţialului de leadership, caracteristicile de personalitate pot fi grupate în două categorii:
• caracteristici normale
• caracteristici exagerate, deviante
Trăsăturile de personalitate „luminoase” sunt acelea pe care ceilalţi le văd la noi atunci când ne aflăm în momentele de
control social (de exemplu, modul în care ne comportăm la un interviu, cu clienţii, cu şefii, cu un străin etc.). Caracteristicile de personalitate „luminoase” prezic potenţialul individului de a se înţelege cu cei din jur şi de a avansa în carieră şi în organizaţii. Forţa şi semnificaţia caracteristicilor „întunecate” de personalitate Prof. dr. Joyce şi Robert Hogan, două voci de seamă în psihologia industrială şi organizaţională modernă, fondatori ai companiei internaţionale Hogan Assessment Systems, au fost primii care au identificat şi măsurat caracteristicile personale care conduc la eşec profesional. Aceste tendinţe exagerate, toxice, numite şi factorii „întunecaţi” de personalitate, sunt, de fapt, puncte forte, care, sub presiune, stres sau oboseală, devin puncte negative.
Latura întunecată a leadershipului: cazul micromanagerului
Să vrea, să ştie, să poată sau să aibă potenţialul necesar. Iată câteva dintre elementele clasice pe care învăţăm să
le luăm în calcul atunci când delegăm. De multe ori, discutăm despre delegare în termeni ce privesc mai degrabă
subordonatul decât managerul. Când identificăm, însă, disfuncţii ori probleme în echipă, vorbim adesea despre simptome care ţin mai degrabă de manager decât de subordonat: nu deleagă suficient, ţine totul în mâna sa, nu are răbdare să explice, controlează excesiv, oamenii nu înţeleg ce trebuie făcut, care sunt priorităţile. Pe scurt, face micromanagement.
Subiectul delegării este unul extrem de important atât din perspectiva performanţei actuale a unei echipe, cât şi din cea a dezvoltării membrilor echipei. Unde este graniţa între a lăsa din mână şi a controla? Ce trebuie să controlăm? Paşi,
procese sau rezultate? Imaginează-ţi o zi petrecută lângă un manager care se uită atent peste umărul tău, întrebând mereu: „Ai terminat? Poţi să îmi aduci ce ţi-am dat de făcut imediat cum termini?”
Cei care „beneficiază” de micromanagement sunt deseori frustraţi, infantilizaţi şi ajung să îşi caute alt loc de muncă. Cu toate acestea, micromanagementul rezistă, mai ales în condiţiile economiei anemice actuale, în care mecanismul de fugă reprezentat de schimbarea jobului nu prea mai este la îndemână pentru oricine.
Şefii care fac micromanagement au dificultăţi în a delega corect ori suficient sau în a delega pur şi simplu ceva, contribuind astfel la ineficienţă, la un climat apăsător în echipă şi la blocarea dezvoltării. Subordonaţii nu au şansa să desfăşoare activităţi importante, cu sens pentru ei. Un alt simptom vizibil al micromanagerului este tendinţa de a fi mereu nemulţumit de munca celor din jur şi excesiv de critic. Frecvenţa feedbackului pozitiv este una foarte
slabă, iar încrederea în forţele angajaţilor din echipă, în capabilităţile şi potenţialul lor tinde către zero. Angajaţii îşi doresc manageri care să le dea oportunităţi de dezvoltare, precum şi ocazii de a-şi pune în evidenţă calităţile, de a lucra independent şi de a simţi că fac ceva semnificativ şi de calitate.
Un manager care face micromanagement poate conduce la sindromul de robotizare a celor din echipă, care se concretizează prin diminuarea manifestării judecăţii critice, a luării de iniţiativă şi a responsabilităţii personale. În timp, oamenii nu mai acţionează independent, îşi pierd energia şi pleacă fizic sau, şi mai rău, psihic, din respectivul mediu de lucru. Odată promovat peste o echipă, cel mai bun specialist va tinde să devină cel mai asiduu micromanager. Este important, de aceea, să nu confundăm criteriile de performanţă pentru un rol de expert cu cele pentru un bun manager. Managerii aflaţi la început de drum pot fi puternic înclinaţi spre a face micromanagement, fiind obişnuiţi să fie implicaţi în „câmpul de luptă”. Conducerea foştilor colegi poate fi o activitate dificilă şi plină de încercări. Managerul care urăşte orice risc şi evită luarea deciziilor
Şefii care prezintă o aversiune extrem de puternică faţă de riscuri şi care, prin urmare, nu se pot hotărî să ia decizii pot fi extrem de problematici. Există o diferenţă între a fi conservator, a valoriza lucrurile aşa cum sunt şi, mai ales, cum au fost făcute până la un moment dat şi a produce totuşi rezultate, blocat fiind în procesul decizional, din teama de a nu lua o decizie care poate duce la rezultate slabe, din teama de a greşi. În aceste condiţii, echipa nu poate face nimic, şi totul pare să îngheţe, cu efecte dezastruoase pentru business. Un astfel de şef, atât de ezitant şi de precaut, devine o sursă de frustrare pentru subordonaţii care depind de aprobările sale pentru a-şi duce la bun sfârşit activitatea. Orice încercare de a discuta cu şeful direct, cu un astfel de profil pe marginea luării unei decizii sau a obţinerii unei aprobări pentru a merge mai departe cu un anumit proiect, devine o adevărată epopee, consumatoare de timp şi energie.
Câteva sfaturi pentru micromanageri:
• Abordaţi problemele gândind „în afara cutiei”, într-o manieră nouă, creativă. Nu încercaţi să rezolvaţi fiecare chestiune în acelaşi mod.
• Exersaţi delegarea către echipa dvs. Acest fapt le va oferi celorlalţi oportunităţi valoroase de a învăţa şi de a se dezvolta.
• Standardele dvs. ridicate conduc către o muncă de înaltă calitate. Cu toate acestea, aveţi grijă să nu îi criticaţi continuu pe cei care nu împărtăşesc aceeaşi preocupare pentru munca realizată impecabil.