de Alexandra (Urşeanu) Ionescu, Executive Manager, Hart
Leadershipul este unul dintre cele mai importante subiecte ale ştiinţelor sociale, comportamentale şi organizaţionale. Atunci când leadershipul e „bun”, organizaţiile şi persoanele prosperă. În schimb, leadershipul necorespunzător este aproape întotdeauna însoţit de faliment, corupţie şi dezastre comerciale.
Potrivit lui Ryan Ross, Vicepreşedinte al Hogan Assessments, stilul eficient de conducere este încă insuficient înţeles pe scară largă, pentru că mulţi autori sau cercetători ai acestui subiect tind să complice lucrurile nepermis de mult. În interviul de mai jos, Ryan Ross răspunde mai multor întrebări care preocupă mediul de afaceri românesc şi nu numai.
Într-o lume a definiţiilor hiper-complicate şi a modelelor greoaie şi fără aplicabilitate practică ale leadershipului, ne-a surprins aparenta simplitate cu care Ryan povesteşte despre ce este important în procesul de identificare şi creştere a liderilor în organizaţii. Deşi cu peste 40 de ani de experienţă în studiul acestui fenomen, Hogan Assessments face apel la valori precum integritatea (ca fiind esenţială în suc-
cesul unui lider) şi la măsurători obiective ale potenţialului şi ale performanţei.
De ce ar trebui ca liderilor să le pese de personalitatea lor?
Leadershipul influenţează major activităţile umane. Liderii sunt responsabili pentru soarta ţărilor, statelor, oraşelor, şcolilor, companiilor etc. În mod concret, ei determină performanţa organizaţiilor, prin impactul pe care îl au asupra implicării angajaţilor. Aceasta este afectată în mod direct de personalitatea unui lider – comportamentele, valorile şi judecata lor. Ceea ce înseamnă că personalitatea este esenţială pentru leadership, leadershipul este esenţial pentru implicare, implicarea este esenţială pentru succesul organizaţional – succesul în viaţă.
Încotro credeţi că se îndreaptă organizaţiile, având în vedere că numărul angajaţilor din Generaţia Y creşte?
Organizaţiile nu sunt într-o stare mai proastă (din cauza angajaţilor din Generaţia Y) decât erau acum 50 de ani, când s-a pus aceeaşi întrebare despre angajaţii Generaţiei X. O întrebare mai importantă este cum a schimbat tehnologia felul în care angajaţii solicită să fie manageriaţi, recompensaţi şi motivaţi. Studiile noastre indică faptul că liderii Generaţiei Y prezintă un risc mai ridicat de eşec din cauza autopromovării, lipsei percepţiei de sine şi dorinţei excesive de a-i mulţumi pe ceilalţi.
Mai sunt şi alti factori care ar putea duce la eşecul unui lider?
Eşecul leadershipului apare atunci când liderul este incapabil să construiască şi să menţină o echipă înalt performantă. Acest fapt are, în general, următoarele cauze: (a) liderul este nedemn de încredere; (b) liderul ia decizii neadecvate; (c) liderul nu este competent în respectiva activitate şi îi lipsesc cunoştinţele specifice; (d) liderul nu are nici o viziune privind echipa. Liderii care mint, fură, înşeală, favorizează, îşi intimidează subordonaţii şi sunt incapabili să-şi controleze emoţiile sunt, în general, consideraţi nedemni de încredere, acesta fiind cel mai important factor care contribuie la eşec.
Poate fi prevenit eşecul în leadership?
Cea mai bună metodă de a preveni un astfel de eşec constă în promovarea în funcţii de conducere a persoanelor cu talent pentru asta. Cea mai eficientă, rapidă şi obiectivă metodă de evaluare a potenţialului privind spiritul de conducere o reprezintă evaluările psihometrice bine validate.
Aţi lucrat cu lideri din toată lumea – toţi au comportamentele lor deraiante la stres şi presiune. Aveţi vreun exemplu interesant cu privire la diferenţele dintre liderii de pe diferite continente?
Leadershipul şi comportamentele toxice, deraiante reprezintă un fenomen global. Prevalenţa acestor comportamente este universală. Când călătorim prin lume, dacă luăm ziarele locale şi citim prima pagină, aproape în fiecare zi descoperim articole despre companii care se confruntă cu scandaluri de corupţie, furt, management deficitar, hărţuire, pierderi enorme etc. Toate induc ideea că managerii deficitari sau lacomi au cauzat problema. Unul dintre exemplele mele preferate este despre un manager venit din Asia. Dl. Kim pur şi simplu îşi aprindea sau stingea lumina. Când lumina din birou era aprinsă, însemna că era în birou, pregătit să-i ajute pe ceilalţi şi să le ofere asistenţă, complet angajat în comunicare şi rezolvarea problemelor echipei. Dacă lumina era stinsă, el se afla în birou, dar nu era disponibil, în sensul că-şi rezolva propriile probleme. Cultura sa îl împiedica să-ţi spună să pleci (ar fi fost nepoliticos).
––––––––––––––
Ryan Ross este o autoritate recunoscută internaţional în domeniul evaluării talentelor, atat în procese de selecție, cât şi în cele de dezvoltare a liderilor. Cu o experienţă de peste 20 ani în diferite domenii de activitate, Ryan gestionează pentru Hogan Assessments divizia Global Alliance de parteneri la nivel mondial. El a dezvoltat şi a implementat programe ample de selecţie la scară largă, la nivel internaţional, oferind companiilor servicii de consultanţă în acest sens. Are, de asemenea, o bogată experienţă în validarea şi utilizarea evaluărilor de personalitate în contextul proceselor de pre-angajare şi în procese de dezvoltare a liderilor, managementul talentelor şi planificarea succesiunii.
Este considerat un expert în ceea ce privește studiul comportamentelor exagerate în leadership şi utilizarea instrumentelor pentru identificarea acestora la liderii actuali şi viitori. Ryan Ross va fi speaker, în 12 noiembrie, la Bucureşti, în cadrul celei de-a VII-a ediţii a Hart HR Strategic, Master Class – Leadership Versatility.
