Schimbări şi ecosisteme

de Monica Marchiș, Managing Partner, Changebox

Multe sunt teoriile şi tendinţele care ne-au îndrumat activitatea de management organizaţional. Iar cele legate de nevoia de schimbare şi modalitatea de a o conduce rămân o constantă, de vreo 30 de ani. Dacă nevoia de schimbare este unanim acceptată, felul în care o realizăm conţine în continuare multe umbre şi îndoieli.

„De ce eşuează schimbările” a devenit o întrebare semi-retorică aproape la fel de populară ca „Ce-şi doresc femeile”. Spun semi-retorică pentru că s-au scris şi se vor mai scrie multe în căutarea răspunsurilor aşteptate. Dacă răspunsurile sunt multe (420.000.000, la introducerea întrebării pe Google) şi nu foarte satisfăcătoare deocamdată, cifra care înregistrează eşecurile este însă demoralizator de scurtă şi de exactă: 70% din totalul iniţiativelor de schimbare sunt declarate eşuate, iar procentul s-a menţinut constant timp de decenii. În condițiile acestea, nu poţi să nu îţi pui problema dacă nu cumva ne scapă ceva.

Presiunea creşte…

Situaţia devine şi mai critică dacă luăm în considerare numărul impresionant de alerte venite din partea unor firme de consultanţă serioase şi credibile, precum Delloite, McKinsey, PwC, Hay Group. Acestea ne avertizează, pe de o parte, cât de multe şi majore vor fi schimbările în peisajul forţei de muncă în următorii ani şi, pe de altă parte, cât de puţine companii sunt pregătite pentru ele. Mesajul este lipsit de ambiguitate: timpul e scurt, variantele sunt puţine, adică vor supravieţui doar cei pregătiţi.

Riscul pierderii avantajului competitiv, goana după talentele care sunt tot mai greu de convins pentru că fac parte din- tr-o generaţie care doreşte altceva decât se oferă, dificultatea de a găsi specializări de nişă sau un anumit mix de competenţe și de a construi capabilităţi organizaţionale pentru revitalizarea de azi şi cerinţele de mâine – toate pun presiune pe companii, multe slăbite de criza financiară şi cu un capital uman exasperat şi tot mai volatil.

… Companiile nu rămân indiferente

Schimbarea este, în consecinţă, tot mai puţin opţională şi posibil de amânat. Iar liderii nu pot rămâne indiferenţi la o realitate demonstrată nu doar prin studii, ci şi prin simptomele şi semnele care devin tot mai vizibile. Cei mai mulţi, în orice caz. Am întâlnit şi lideri aflaţi în negare şi care încă speră că lucrurile vor merge în continuare fără convulsii majore, dar despre ei vom vorbi cu o altă ocazie.

Reacţia la presiune, pozitivă când e autentică, este observabilă peste tot în jurul nostru şi cu predilecţie în mediul corporatist. Companiile îşi regândesc strategiile şi se străduiesc să le pună în centrul preocupărilor, se întrec în a dezvolta şi implementa programe de schimbare care să traducă obiectivele în practică, se caută soluţii Game Changing şi creşterea agilităţii. Conştientizarea nevoii şi presiunea timpului scurt, în care schimbările de esenţă ale modului de funcţionare trebuie să dea rezultate, au făcut ca demersurile să fie suficient de ample pentru a necesita un nou nume care să exprime această radicalitate. Aşa au apărut programele de transformare, ca un avertisment că sunt vizate chiar paradigma organizaţională, modelul de business şi de viaţă, aşa cum le ştiam.

O analogie utilă – ecosistemul

Pentru a crea o imagine a ceea ce se întâmplă în tentativele de schimbare, voi recurge la o analogie cu carieră fulminantă în ultimul timp: organizaţia ca ecosistem. Ca mulţi alţi termeni care ne-au invadat vocabularul, şi cel de ecosistem este utilizat cu destulă lejeritate pentru a acoperi mai multe înţelesuri. Și totuși, analogia cu organizaţia are potenţialul să explice de ce, în ciuda similitudinilor în problematica organizaţională, contextul specific invalidează adesea reţetele.

Dilema „cât de similare şi cât de diferite sunt organizaţiile” este una care frământă. Consultanţii şi teoreticienii încearcă să demonstreze că problemele cu care se confruntă organizaţiile sunt numeroase, dar, în ultimă instanţă, limitate, şi nu fundamental diferite, deci permit o abordare în acord cu mult promisa „croire pe nevoi”. Pe cealaltă parte, companiile, prin reprezentanţii lor la toate nivelurile, încearcă să dovedească, de câte ori le intră un consultant în casă sau li se impune un program standard de la centru, că problemele cu care se confruntă sunt unice şi speciale, rezistând astfel oricărei încercări de generalizare.

După mulţi ani petrecuţi în ambele tabere, eu cred că amândouă au dreptate. Am auzit şi am spus, la rândul meu, că „la noi nu se aplică”. Dacă admitem însă un grad mai mare de complexitate a organizaţiilor de orice fel şi le privim ca ecosisteme, se întrevăd nişte răspunsuri.

Un ecosistem are în centru dinamica interacţiunii dintre lucruri. Această dinamică nu este controlată în natură, ci doar parţial controlată în organizaţii, succesul nostru depinzând şi de nivelul de control pe care îl construim sau dobândim. Biologii spun că ecosistemul descrie o comunitate de organisme care interacţionează în mediul lor. Analogia este potrivită şi pentru companii sau alte organizaţii, dacă tratăm organismele ca unităţi organizaţionale şi indivizi. Este despre cum structurile create şi oamenii se întâlnesc, comunică, îşi acordă încredere, colaborează, lucrează în echipe etc. Dacă ecosistemul este de succes, înseamnă că s-au dezvoltat patternuri de comportamente – sau o cultură – care fac simplu fluxul de idei, talent şi capital prin sistem. În anumite cazuri, ecosistemul este rezistent la schimbări şi to

Din această perspectivă, cele două demersuri recomandate pentru a produce schimbările dorite – programele de schimbare / transformare, de identificare şi aducere a unor oameni capabili care să le conducă sau faciliteze – merită analizate.xic, iar interacţiunile care s-au format în timp pe alte criterii decât binele colectiv sau doar reziduale frânează sistematic orice demers inteligent de a schimba lucrurile. Relaţiile dintre lucruri contează. De fapt, contează foarte mult.

Programe de schimbare

Cuvântul-cheie este interconexiuni. Admiţând că ele există la nivel de structuri organizaţionale, indivizi şi procese, că multe nu sunt vizibile, că sunt mai complexe decât recunoaştem când facem planuri şi că sunt doar parţial controlate, devine destul de evident că nici o soluţie liniară nu va avea succes. Şi totuşi, interconexiunile sunt ignorate de multe ori şi întăresc paradigma conform căreia teoria şi practica sunt ireconciliabile.

Intenţia este ca priorităţile de business, schimbările de strategie sau rezolvarea unor goluri în capabilităţile organizaţionale să se traducă cât mai rapid în execuţie şi comportamente strategice prin programe de schimbare.

alge apa

Premisa este că stabilim prioritatea, implementăm un program şi urmărim rezultatele.

Dacă rezultatele nu apar, vinovaţii „de serviciu” sunt implementarea deficitară şi / sau rezistenţa individuală la schimbare. Cea din urmă beneficiază de o atenţie specială – s-au scris tomuri despre cum putem să o depăşim în noi şi în ceilalţi. Dar există şi o altfel de rezistenţă, care se manifestă la nivel de ecosistem, ceea ce înseamnă mai mult decât suma rezistenţelor individuale.

Ce face, deci, ca un astfel de program să nu rămână un excelent exerciţiu intelectual, destul de costisitor?

În primul rând, abordarea standard, care este:

1. secvenţială pentru un ecosistem care nu funcţionează în secvenţă. Aspectele sau intervenţiile de schimbare sunt luate pe rând, una câte una, într-o logică diferită de cea a ecosistemului.

2. liniară pentru un ecosistem în care nu există părţi independente. Aspectele-ţintă sunt rezolvate integral după un grafic care nu cuprinde intervenţii paralele în toate ariile interconectate, acestea urmând să fie abordate în programe separate.

Cele două merg mână în mână şi ignoră faptul că ecosistemul e dinamic, că există elemente în echilibru și că orice intervenţie, chiar la nivel de element, afectează întreg ecosistemul. Nu o poţi lua gospodăreşte. Când ai terminat un program sau o intervenţie de schimbare mai amplă, acestea încep să-şi producă efectele. Dacă celelalte aspecte conexe au rămas în stadiul iniţial şi nu sunt corelate, apar disonanţe care se răzbună prin mesaje contradictorii transmise oamenilor care reacţionează mai mult la disonanţă decât la succesul programului-vedetă. Un exemplu este implementarea unui program de management al performanţei menit să impulsioneze performanţa individuală şi să transmită mesaje-cheie despre ceea ce este considerat important sau valoros de acum înainte în compania X. Toată energia este pusă în implementarea lui, urmând ca aspecte colaterale (sistem de recompense, opţiuni de carieră, oportunităţi de dezvoltare adecvate pe segmente, stil şi filozofie managerială adecvată) să fie aliniate ulterior. În intervalul de aliniere, apar noi disfuncţii care reduc drastic eficienţa demersului, ceea ce înseamnă că riscăm să pierdem exact acei oameni pe care ne-am dorit să-i scoatem la suprafaţă şi să-i valorizăm.

Lipsa corelării intervenţiilor conduce, în cel mai fericit caz, doar la costuri mai mari decât cele anticipate prin stingerea pompieristică a unor riscuri punctuale, iar în cazul unor companii cu resurse mai limitate, la intrarea într-un impas în care se pierde cel puţin credibilitatea.

Alternativa ar fi să abordăm un program de schimbare mai mulat pe modul în care se desfăşoară lucrurile în ecosistemul nostru prin:

  • înţelegerea interdependenţelor noastre unice şi revizitarea lucidă a tuturor aspectelor organizaţionale;
  • corelarea intervenţiilor la mai multe niveluri şi în toate ariile identificate, cu accent pe ritm şi sincronizare, care se dovedesc sistematic mai importante.

Acest tip de abordare implică însă acceptarea unei anumite dezordini aparente, date de transversalitate şi gestionarea frustrării generate de paşii mai mici în toate ariile, în locul unor paşi mari doar într-una. Rezultatul final are, însă, sens pentru toată lumea.

Actori-cheie în puncte critice

Calitatea de ecosistem se dovedeşte reală şi în al doilea mod în care companiile îşi cresc potenţialul de a se schimba: introducerea în punctele-cheie a unor actori-cheie sau dominanţi ecologic.

În multe companii, de regulă multinaţionale, există practica de a schimba liderii de vârf, frecvent sau regulat, fie pentru a taxa o ineficienţă, fie pentru a imprima o dinamică mai accelerată. Această metodă logică şi larg îmbrăţişată are succes doar în măsura în care ecosistemul este înţeles şi se ţine cont de el. Când schimbarea se petrece des şi ecosistemele sunt ignorate, ele tind să devină şi mai rezistente, în sensul că se dezvoltă un anumit cinism şi nişte mecanisme de adaptare şi de protecţie pentru a rezista şi funcţiona fără mari eforturi, independent de omul de la vârf. Noutăţile aduse sunt privite circumspect, tratate ca o modă care va trece. Demonstraţia destul de frecventă şi umană, în ultimă instanţă, că ceea ce s-a făcut anterior este insuficient sau discutabil, că actualul este mai competent decât predecesorul, schimbările ostentative şi marcarea teritoriului nu fac decât să întărească mesajul că, dacă stai cuminte, trece. Cred că o educaţie a liderilor în această direcţie ar fi utilă.

Chiar soluţiile aparent simple, cum ar fi aducerea unor oameni capabili să spargă paradigmele existente şi să le înlocuiască cu altele, se dovedesc mai dificile în practică. Agenţii schimbării trebuie identificaţi cu (mult mai) multă grijă, dar şi ecosistemul trebuie pregătit mult mai bine pentru a-i accepta. Liderii care îi aduc în companii sau le facilitează exprimarea trebuie să se asigure, în primul rând, că ei înşişi sunt pregătiţi şi destul de maturi sau puternici pentru „voci noi” şi pentru opinii adverse, că sunt capabili să iasă din zona de confort şi să le gestioneze. „Providenţialii” sunt incomozi și nu prea amabili, așa încât nu orice lider e dispus să-şi sacrifice din imagine şi aria de putere consacrată pentru a le da spaţiu de desfăşurare. Se ajunge astfel la mesaje de tip caragialesc, transmise implicit nu doar „agentului”, ci şi întregii organizaţii: „Să se revizuiască, primesc! Dar să nu se schimbe nimica; ori să nu se revizuiască, primesc! dar atunci să se schimbe pe ici pe colo, şi anume în punctele… esenţiale…” Într-adevăr.

Este, de asemenea, necesară o atenţie deosebită acordată jocurilor de putere din ecosistem. Păienjenişul de relaţii, schimburi, alianţe şi cutume este pus în pericol de fiecare dată când apare o nouă „specie de bază”. Echilibrul de forţe se schimbă, cel puţin temporar, alianţele vechi sunt zguduite sau devin inutile, au loc repoziţionări în lanţul trofic… iar ecosistemul încearcă să reziste şi o face activ. Lăsat să se descurce singur după modelul biologic, el va avea consecinţe similare acestuia: specia implantată va fi asimilată cultural şi emasculată sau respinsă, înainte de a-şi împlini scopul de înmulţire şi regenerare pentru care a fost adusă.

Pentru a face dintr-un potenţial agent al schimbării un actor dominant ecologic, trebuie să existe din start un sistem de sprijin pentru a asigura succesul, iar asta implică conştientizarea dificultăţilor, urmată de o serie de intervenţii prealabile la nivel de tehno- şi sociosisteme.

O concluzie simplă

Generalizările sunt utile şi valabile. Ecosistemele sunt unice. Înţelegerea relaţiei dintre cele două poate însemna diferenţa dintre succes şi eşec.