Articol de: Irina-Gabriela Buda, redactor
Într-o lume aflată în continuă schimbare, trebuie să ne adaptăm din mers. Iar pentru a reuşi acest lucru, este nevoie să ne reinventăm des. Cum am putea face acest lucru fără idei noi şi creative?
| Să presupunem că cineva ar întreba: „La ce crezi că mai poate folosi pixul pe care îl ai în mână?”, „Cu ce poate seamăna agrafa de hârtie?”, „În câte feluri crezi că poţi ajunge la birou, altfel decât cu metroul?”. |
Joacă? Mai degrabă, gimnastică a minţii, exerciţiu de destindere a imaginaţiei. Creativitatea este sarea şi piperul minţii noastre. Este ingredientul-cheie care ne propulsează înainte, care ne ajută să ne depăşim şi să dăm naştere noului. Deşi suntem mai obişnuiţi să o asociem cu domenii specifice, reprezentative pentru manifestarea ei, precum arta, ea este prezentă – mai mult sau mai puţin, în forme poate mai discrete, variate – în viaţa noastră de zi cu zi şi în orice domeniu am lucra.
Rebrandingul imaginaţiei
Trecută cu vederea şi privată mult timp de locul şi importanţa cuvenite, în favoarea rigorii şi a disciplinei unei minţi ordonate, rolul ei în afara sferei artistice începe să fie tot mai valorizat în educaţie şi în business. Imaginea creativităţii ca produs spontan, ca puseu metaforic, ca născocire poate inutilă a unui intelect ieşit din făgaşul regulilor a devenit desuetă. Iar graniţa dintre rigoarea logicii şi flexibilitatea imaginaţiei se diluează.
A fi creativ presupune antrenarea acestui „muşchi” mental; se pune problema provocării gândirii metaforice, a celei asociative, a celei divergente. Autoarea Joan Acocella afirma, de altfel, că „ceea ce determină înflorirea geniului nu este nevroza, ci opusul său, puterea eului”.
Variaţiuni pe temă dată
Creativitatea poate fi de mai multe feluri, în funcţie de impactul, de rezultatul pe care îl are. Astfel, ea poate da naştere la:
variaţie;
schimbare;
originalitate;
inovaţie;
invenţie.
Cu alte cuvinte, a fi poate însemna uneori doar o recombinare inspirată a unor elemente vechi, o restructurare care aduce cu sine ceva nou. Alteori, ea este sinonimă cu modificarea perspectivei, a unghiului din care se cercetează un fenomen, o repoziţionare care îi conferă acestuia o altă dimensiune. În cazurile extreme, poate fi vorba, desigur, despre a da naştere la ceva cu totul nou. Nu mai este cazul unei transformări, ci al unui act de naştere.
Unele tipuri de business folosesc creativitatea ca instrument central de lucru. Este cazul firmelor de publicitate sau al celor care produc filme, spre exemplu. Pentru altele, ea reprezintă condimentul pentru diverse strategii de reformare, de îmbunătăţire a sistemului, a produselor, a relaţiilor între membrii organizaţiei.
Curajul de a încerca
A fi creativi presupune un risc, o proiecţie într-un cadru nefamiliar. Oare produsul finit al punerii imaginaţiei la muncă se va dovedi util, merită efortul de a încerca? Deşi fireşti şi rezonabile, astfel de atitudini scrupuloase dăunează procesului creator. Imperativul ca ceea ce se naşte nou să fie neapărat şi bun, soluţia potrivită, este un inhibitor. Se pare, spun rezultatele unor cercetări psihologice, că ideea de a veni cu „ceea ce este mai bun” împiedică mintea să funcţioneze la adevăratul său potenţial. În cadrul unor sesiuni de brainstorming, s-a observat faptul că înlocuirea obiectivului de a găsi cea mai bună idee cu acela de a o imagina pe cea mai originală a dus la creşterea nivelului de creativitate.
Şase semne de exclamare pentru inovaţia în organizaţie
Pe de altă parte, este limpede că, atunci când vorbim despre lumea afacerilor, inovaţia, creaţia costă. Aici, poate mai mult decât în oricare alt domeniu, procesele creative trebuie să fie o medie între spontaneitate şi control, între risc asumat şi luciditate, între libertatea de mişcare a minţii şi calcul strategic.
Iată, aşadar, câteva dintre ancorele care creează echilibru în călătoria creativă în cadrul unei organizaţii.
1. Scopul, motivaţia generării procesului inovativ
Creativitatea în afaceri presupune o nevoie care trebuie satisfăcută. Ceva trebuie schimbat. De ce decide managementul să facă acest lucru? A opera modificări sau a da drumul unui proces de creaţie presupune o ieşire din starea de inerţie a organizaţiei la un moment dat. Iar acest fapt atrage după sine costuri de diferite naturi (financiare, de timp, de personal etc.). Ce determină această investiţie? Poate fi vorba despre a repara ceva (ce nu merge bine?, în ce sectoare?, de ce?), despre a obţine un avantaj strategic pe piaţă (poate e nevoie de o schimbare de imagine a produselor sau de o nouă modalitate de promovare a lor?), despre a reduce costurile (unde este de tăiat?) etc.
2. Colaborarea generativă
Se spune, şi nu degeaba, că mai multe minţi gândesc mai bine decât una singură. Este bine ca, odată ce s-a decis demararea procesului inovativ, să fie folosite cât mai multe resurse de inteligenţă şi creativitate din organizaţie şi/sau din afara ei. Ele trebuie să aibă spaţiul, confortul potrivit de desfăşurare şi mijloacele necesare de comunicare şi joc în procesul creativ: brainstorming, managementul echipei, al timpului, feedback, instrumente pentru crearea de prototipuri, modalităţi de testare ale acestora etc.
3. Bugetul
O problemă de când lumea. Cum se administrează banii dedicaţi procesului inovativ? De unde vin aceştia (poate provin de la reducerea bugetului pentru alte activităţi/sectoare din organizaţie)? Provocarea în acest caz vine şi din faptul că un astfel de proces are o libertate a lui, dată tocmai de saltul în necunoscut pe care îl presupune în mod firesc. Astfel, stabilirea unui buget înseamnă şi luarea în calcul a unui spaţiu de joc financiar semnificativ.
4. Asumarea, calculul riscului
Va fi util rezultatul inovaţiei în măsura în care se aşteaptă şi se calculează acest lucru? Care este probabilitatea să nu se întâmple lucrurile astfel? Cum se va replia organizaţia în acest caz?
Luciditatea în faţa riscului, minimizarea lui, pregătirea pentru posibilitatea eşecului sunt condiţii pentru plecarea la drum într-un proces creativ de schimbare organizaţională.
5. Implementarea rezultatului
Dacă totul merge bine şi se obţine elementul creativ, nou, accentul care era aşteptat, atunci urmează procesul complex al punerii în practică. Cu cât noutatea are o rază mai mare de acţiune, cu atât variabilele implicate şi consecinţele sunt mai numeroase. Este, desigur, o perioadă în organizaţie care merge mână în mână cu managementul schimbării.
6. Evaluarea şi monitorizarea
Cum regăsim lucrurile pe parcursul procesului de implementare a inovaţiei? Mergem înainte sau oprim proiectul de schimbare? Se încadrează el în resursele alocate? De ce mai este nevoie? De ce nu mai este nevoie? Care este situaţia ritmului de viaţă intern, cotidian, al organizaţiei, la sfârşit, odată asumată inovaţia, schimbarea? Ce transmite organizaţia membrilor ei despre creativitate? Nu în ultimul rând, se mai pune o problemă de fundal, de perspectivă: cum este percepută şi valorizată ideea de creativitate şi inovaţie în cultura organizaţiei respective? Este ea încurajată prin diferite metode (traininguri creative, libertate de organizare a timpului de lucru, atitudinea managerilor etc.)? Sunt angajaţii relaxaţi în acest sens? Sunt membrii acesteia pregătiţi să îmbrăţişeze schimbările pe care le atrage după sine un astfel de proces?
Creativitatea ar trebui să fie o valoare organizaţională antrenată şi prezentă în rutina vieţii profesionale de zi cu zi, nu un proces ruginit, care trebuie pornit doar atunci când necesităţile o impun.
Cum antrenăm imaginaţia în business?
American Management Association a intervievat 500 de CEO lansând întrebarea „De ce e nevoie pentru a supravieţui în secolul XXI?”. Iar răspunsul câştigător statistic a fost „creativitate şi inovaţie”. Dar ce fac organizaţiile pentru acest lucru? Iată câteva exemple de atitudini de succes:
1. Inspiraţia din context
Directorul centrului de cercetare pentru Xerox afirma că un mod bun de a spori puterea creativă este – cât se poate firesc – privitul în jur. Resursele, mediul au virtuţi creatoare nebănuite: „modul de a avansa este, paradoxal, nu acela de a te uita înainte, ci în jurul tău”, spunea, aşadar, cercetătorul John Seely Brown.
2. O echipă cu o dinamică specială
Uriaşul asigurărilor din Suedia, Skandia, a venit cu ideea unui plan strategic original de colaborare: echipe de persoane din trei generaţii diferite. O astfel de abordare a dat naştere unei vederi panoramice asupra unor subiecte esenţiale pentru obiectul de lucru al organizaţiei, precum problema îmbătrânirii, a îmbolnăvirii, a întemeierii unei familii etc.
3. Creativitate de la sursă
Hallmark invită anual, la sediul său central, 50 de speakeri. Aceştia provin din domenii diferite, dintre cele mai variate, fiecare aducând cu sine un accent nou. Angajaţii Hallmark au avut astfel ocazia să se inspire de la poeţi, diverşi artişti etc.
4. Expertiza externă
Bell Lab l-a avut ca invitat la un moment dat pe Roger Payne, specialist în comunicarea balenelor. În timpul prezentării, un cercetător a avut revelaţia descoperirii unei modalităţi de îmbunătăţire a comunicării între submarine pornind de la informaţiile obţinute din cercetarea mamiferelor marine.
Realismul imaginaţiei
Se întâmplă ca, uneori (de multe ori?), să descoperim ceva a cărui importanţă ne scapă. Nu ne putem da seama exact unde şi când ne va folosi acel lucru, acea descoperire, acel gând. Nu întotdeauna creativitatea este însoţită şi de viziune (nu mereu suntem prezenţi pentru a atesta, a conştentiza importanţa unui gest creator). Alterori, ea poate fi modestă, lipsită de glorie, „în aşteptare”, dacă putem spune astfel. În asemenea momente, pentru a evita o miopie care ne face să ratăm ceva important, este binevenită o schimbare de perspectivă, de criteriu. Un exemplu faimos în acest sens este Henry Ford. Când a lansat Model T, în 1908, maşinile erau un lux, un apanaj al clasei bogate. El nu a adus ceva esenţial nou pe piaţă, nici ceva mai special, mai bun calitativ. A oferit, însă, clasei de mijloc posibilitatea de a-şi permite achiziţionarea unui automobil mai ieftin. Nimeni nu ar fi crezut atunci că acest lucru va intra în cotidian. La vremea aceea, se pare că dorinţele membrilor clasei de mijloc erau, cel mult, să aibă cai mai rapizi.
Când din vechi se face nou
Uneori, a fi creativ înseamnă a avea inspiraţia să îmbraci o haină mai veche pe dos sau să-i coşi o floare la rever. Devine altceva. Este unul dintre modurile în care funcţionează strategiile de marketing şi reprezintă, cu siguranţă, o soluţie imaginativă de business într-o lume care abundă în produse şi servicii de tot soiul. Pentru antreprenorul care doreşte să fie original – care, probabil, şi trebuie să fie –, întrebările legate de nevoile pieţei sau de targetul potrivit sunt o provocare astăzi. Ce se mai poate inventa sub soare?
Dar dacă s-ar pune problema re-inventării? În acest fel s-a gândit şi Satya Scainetti alături de Beth Tozstrick. În 2001, inspirate de călătoriile în Thailanda şi India, au pus bazele Satya Jewelery. Firma comercializează bijuterii cu simbolistică spirituală (reprezentarea zeului Ganesh etc.), un obicei ale cărui începuturi se pierd în timp, cu puternică încărcătură. Secretul succesului lor? „Când oamenii ne poartă bijuteriile, îşi amintesc de potenţialul lor şi de puterea lor interioară”, spune Tozstrick.
Într-un fel asemănător s-a gândit şi Vicki Tsai să îşi pună în valoare pasiunea. Puternic atrasă de cultura japoneză şi în special de lumea gheişelor, aceasta a înfiinţat, în 2009, Tatcha. Unul dintre produsele tradiţionale pe care îl oferă este „aburatorigami”, o hârtie specială folosită în procesul de machiaj. Călătorind des în Ţara Soarelui Răsare, Vicki spune: „Pur şi simplu aduc lucruri minunate şi pure şi le împărtăşesc cu ceilalţi în forma lor naturală.”
Ce îi face speciali pe creatori?
IBM Institut for Business Value a întrebat peste 1.500 de executivi care este cea mai importantă competenţă de leadership a mileniului. Iar răspunsul învingător a fost: creativitatea.
Acest lucru ne duce cu gândul la întrebările despre cine şi cum poate fi creativ în organizaţii. Într-adevăr, cum găsim oameni talentaţi, cu potenţial inovativ? Cum le menţinem vie şi le valorificăm această aptitudine?
Cercetătorul în neuroştiinţe Greg Bern a cercetat problema „iconoclaştilor” – cum îi place să îi numească –, adică a celor care reuşesc să facă ceea ce nu pot alţii sau care fac ceva diferit; printre personajele faimoase din galeria iconoclastă se numără, spre exemplu, Walt Disney sau Richard Branson.
Este vorba despre a avea ceva în plus, care îi determină pe unii dintre noi să fie mai inspiraţi, mai originali?
Se pare, spune Bern, că cei care sunt capabili de astfel de performanţe nu doar că gândesc lumea altfel, dar o şi percep altfel. Neprovocat, creierul uman tinde spre asigurarea unei stări de confort al cunoaşterii, spre inerţie. Iconoclaştii văd lumea altfel, cu alţii ochi, iar acest lucru le determină şi un mod diferit de a gândi.
Unul dintre ei este Danny Way, unul dintre cei mai faimoşi skate-board-eri ai lumii. Iată cum îşi împărtăşeşte el raporturile cu ceea ce îl înconjoară: „Eu văd lucrurile diferit… Când este vorba despre chestiuni de arhitectură, văd lucruri pe care alţii nu le văd, diferenţe subtile de materiale, forme ale scărilor, detalii ornamentale ce pot însemna posibilităţi interesante. Este mereu vorba despre cum pot face skate-board, legat de una sau de alta, altfel decât oricine altcineva. Pur şi simplu văd întreaga lume ca un teren de joacă… Acest fel creativ de a vedea lucrurile are impact asupra fiecărui aspect al vieţii mele, ca om de afaceri, ca muzician, ca tată, totul.”
Este uşor să fim creativi, nu este nevoie de geniu sau de o viziune cu totul specială pentru asta. Fiecare dintre noi îşi poate aduce partea de originalitate în viaţa personală şi la locul de muncă. Pentru aceasta, este nevoie doar de crearea unui spaţiu mental care să ne facă să ne simţim bine, confortabil, valoroşi, atunci când părăsim spaţiul regulilor şi al formalismelor şi ne jucăm cu ideile. Iar, cel puţin atunci când vorbim despre locul unde muncim, responsabilitatea de a ne manifesta astfel la adevăratul nostru potenţial este, în mare parte, a organizaţiei, a culturii pe care o promovează. (www.psychologytoday.com, www.enrepreneurs.com, www.innovationtools.com)
