Articol de: Monica Grigoriu, Professional Certified Coach, ICF
Fiecare echipă are „gena” ei unică şi irepetabilă. Dar sunt şi lucruri comune oricărei echipe: oamenii nu se ascultă, de fapt, unii pe alţii, nu îşi respectă punctele de vedere şi ajung uşor la conflicte, intră în jocuri de manipulare, deşi cu cele mai bune intenţii; dialogul este rareori sau deloc încurajat, nu se respectă timpul – aflat în controlul celui care creează restricţiile etc.
În dinamica întâlnirilor pe care le-am observat în ultimii ani, cea mai frecventă întrebare cu care este setat întreg cadrul de interacţiune este „de ce?”, ca o consecinţă a faptului că întâlnirile de lucru / şedinţele au ca scop identificarea şi rezolvarea problemelor (că doar de aceea ne întâlnim, nu-i aşa?).
Cercul vicios al întrebărilor
Se porneşte de la premisa că „trebuie să înţelegem înainte de a acţiona”, iar aceasta pare atât de axiomatică, încât nu se cere provocată. În consecinţă, se întreabă: de ce au scăzut vânzările?, de ce avem atât de multe rebuturi?, de ce se comportă clienţii astfel?, de ce nu aprobă banca linia de credit? etc.
Cu cât răspunsurile la aceste întrebări sunt mai laborioase şi mai bine documentate, cu atât respondenţii sunt mai apreciaţi, de parcă ar exista un sistem ocult de măsurare a cantităţii şi calităţii expertizei în problemă. Întâlnirile de lucru se transformă, astfel, într-un fel de sesiuni de comunicări ştiinţifice care punctează creativitatea în analize, explicaţii şi capacitatea de a rezista la dezbateri.
Şi ultima întâlnire de lucru la care am participat a fost invadată de „de ce”-urile inchizitorii de pe buzele tuturor, ca într-un ritual de exorcizare a răului prezent peste tot. Întrebarea „de ce?” este virală, se ia ca gripa de toamnă, răspunsurile atrag şi mai multe „de ce”-uri, iar problemele se înmulţesc precum ciupercile după ploaie. Într-un final, după al cincilea „de ce?” adresat ca la carte, este identificată rădăcina problemei (exact ca în jocul „Te-am prins, ticălosule!”) şi se trasează sarcini specifice, spre uşurarea celor care „au scăpat” şi de data asta. La întâlnirea următoare, problema nu este rezolvată încă. S-au mai făcut ceva paşi, dar… a apărut o nouă problemă, evident cu o rădăcină şi mai „obscură”. Şi tot aşa. Şedinţele durează mult (uneori şi câte opt ore!), soluţiile (dacă există) sunt impuse sau elegant sugerate, iar participanţii „supravieţuiesc” de la o întâlnire la alta.
Gândiţi-vă ce răspunsuri puteţi primi la întrebarea analitică „de ce?” atunci când apare o problemă. În funcţie de context, veţi obţine justificări ale unor acţiuni sau ale lipsei lor, veţi descoperi ce fel de gândire a creat problema, încercând cu deznădejde s-o rezolvaţi, fie „punând umărul” alături de cel care a semnalat-o, fie oferind o soluţie (care vine de obicei sub formularea „De ce nu procedezi astfel…?”). Ulterior, veţi fi, poate, supărat că omul sfătuit nu a procedat cum i-aţi spus, iar problema rămâne de actualitate. De exemplu, în situaţia în care rezultatul unui proiect nu este cel aşteptat şi toţi membrii echipei sunt nemulţumiţi, oricât de tentantă ar fi, este inutilă convocarea unei şedinţe în care interacţiunea se bazează pe „de ce s-a întâmplat asta?”. Fiecare are propria interpretare a eşecului său, iar distribuirea către întregul colectiv a insuccesului atrage după sine o demotivare generală, însoţită de tensiuni interpersonale şi, eventual, de învinovăţiri şi promisiuni de revanşe ulterioare.
Întrebarea specifică duce mai repede la soluţie
Poate că o întrebare corectă ar fi: „Dacă ar fi să o luăm de la început, ce-am face complet diferit?”, urmată de o ascultare atentă a fiecărui membru în parte. Perspectivele pot fi diferite, iar împărtăşirea lor s-ar putea să ofere o imagine clară a punctelor critice care trebuie adresate ulterior. La urma urmelor, un proiect eşuat este doar un proiect în care încă n-am avut succes împreună!
Cu cât vreţi să înţelegeţi mai mult problema, cu atât veţi fi mai captiv în ea. Paradoxal, nu? Ce înţelegeţi, de fapt, este modul de gândire a problemei, logica conform căreia a fost creată. La baza tuturor problemelor organizaţionale importante a stat cineva care a ştiut să explice cu lux de amănunte de ce aceea e o problemă şi toată lumea a înţeles. Iar înţelegerea atrage după sine şi „mumificarea” ei.
În ultimii opt ani, de când observ echipe manageriale în întâlniri de lucru, am constatat „pe ceas” că renunţarea la „de ce”-uri atrage după sine o scurtare a duratei întâlnirilor la jumătate. Şi că există alte întrebări care pot fi de folos în locul unui analitic „de ce?”. „Cum putem creşte într-o lună vânzările cu 5%?”, „Ce trebuie reglat în tot sistemul astfel încât numărul de rebuturi să fie în toleranţa acceptată?”, „Cum se aseamănă, de fapt, comportamentul clienţilor cu felul în care noi îi tratăm?”, „Ce învăţăm din acest refuz?”, „Cum folosim acest blocaj în avantajul nostru?” etc.
Evident, întrebările sunt diferite, în funcţie de context şi rezultatul urmărit.
Exerciţiul întrebărilor active, simple şi deschise, într-un context de echipă, atrage după sine încrederea participanţilor în a lucra împreună şi orientează energia grupului spre rezultate. Astfel, întâlnirile de lucru devin, în primul rând, „suplimente alimentare” şi abia apoi, eventual, „medicamente de urgenţă”.
