Cine îmi conduce corabia?

Cine îmi conduce corabia?

În timp ce lucram la definirea strategiei împreună cu un client, cineva m-a provocat să-i explic ce reprezintă şi ce nu strategia, pentru a înţelege mai bine procesul şi pentru a-şi calibra corect aşteptările.

Strategia este despre viziune, nu despre planificare, despre identitatea şi direcţia organizaţiei, despre cine sunt şi ce vreau să fac, şi nu despre cum fac să ajung acolo (planificare strategică şi/sau operaţională). Ea răspunde la întrebările de tip “ce”, nu la cele de tip “cum”.

Cel care mi-a pus această întrebare părea să fi înţeles cumva acest lucru la nivel de concept, dar îşi dorea în mod evident să vadă mai bine cum se aplică practic ce spun, cum va reuşi pe viitor să separe preocupărie strategice de cele operaţionale.

Ce este si ce nu este strategia

Strategia nu este “gut feeling”, nu înseamnă decizii reactive sau politici de tip “me too”; eforturile pe care le faci pe termen scurt ca să împaci băncile, analiştii, clienţii, shareholderii nu sunt strategice.

Să mă întreb şi să-mi răspund în ce fel interacţiunea cu mediul extern şi intern al organizaţiei îmi va afecta identitatea, cultura, dezvoltarea noilor produse, pieţele pe care voi activa, capabilităţile şi procesele; este operaţional să mă întreb cum aceleaşi influenţe îmi vor afecta veniturile.

Este strategic să  ştiu ce mă face să activez în industria pe care mi-am ales-o, ce scop îmi propun atât pentru mine, cât şi pentru clienţii mei şi care sunt principiile ce îmi vor călăuzi activitatea.

Este strategic să stabilesc care sunt criteriile cele mai importante pe care le voi avea în vedere în luarea deciziilor. Deciziile în sine pot fi strategice sau operaţionale, în funcţie de ce preocupări adresează.

Este strategic să-mi identific avantajul competitiv prezent şi fie să îl rafinez, fie să-l completez sau să îl modific pentru un viitor mai luminos.

Este strategic să ştiu ce capabilităţi trebuie să atrag şi ce capabilităţi nu-mi mai sunt la fel de utile pentru a-mi pune viziunea în practică.

Este strategic să înţeleg care sunt procesele cheie în organizaţie pentru a ajunge la rezultat.

Este strategic să stabilesc obiectivele acestor procese adică ce este exact, de îmbunătăţit la ele şi cum voi măsura perfecţionarea lor.

Ce nu ţine loc de strategie

Ce înţeleg mai puţin cei care se uită la viitor din perspectivă strict financiară este că atingerea obiectivelor financiare ar trebui să fie rezultatul implementării strategiei, şi nu strategia în sine. Să ating un venit de 10 lei pe an este „cum” măsor succesul şi-mi spune mai nimic (dacă nu chiar nimic) despre „ce” mă va face să ajung acolo.

Planificarea, fie ea şi pe termen lung, este o proiecţie a trecutului în viitor şi, ca atare, atinge superficial sau ignoră complet aspectele menţionate mai sus. Acesta este motivul pentru care nu poate ţine niciodată loc de strategie. Faptul că executivul de top sau echipa de top nu a stabilit în mod voit o strategie nu înseamnă că ea nu există. Orice companie care funcţionează are produse, pieţe, procese, structură organizaţională, cultură şi sisteme de recompensare a performanţei, adică o strategie by default.

Strategie by default

Ce e rău în strategia by default? Ea nu este viziunea executivului sau a echipei de top, aşa că poţi să te întrebi liniştit cine îţi conduce corabia; dacă te satisface că nu eşti tu acela, e în regulă, cu condiţia să înţelegi exact ce îţi asumi. Implicarea executivului de top până în măduva micromanagementului – care este cazul cel mai întâlnit, nu ţine loc de viziune. De cele mai multe ori, abordarea aceasta creează presiuni inumane pe cel care o foloseşte şi frustrări imense că nimeni nu-l înţelege şi nu poate delega nici cele mai simple sarcini.

Dacă executivul din fruntea organizaţiei nu-şi impune viziunea, în cazul strategiei by default, cine dă direcţia organizaţiei? Într-un singur cuvânt, hazardul; mai explicit, influenţele şi presiunile din mediul extern, cum ar fi mişcările competitorilor, presiunile din partea băncilor, clienţii care vor mai mult, mai repede, mai ieftin.

Din mediul intern, direcţia va fi influenţată de deciziile pe care le iau angajaţii companiei. Fără o înţelegere clară a unei direcţii comune, oamenii îşi vor folosi propriile presupuneri despre direcţia optimă ca sistem de ghidare a deciziilor. Mai mult, stresul creşte şi motivarea scade, pentru că ei sunt împinşi să facă ceva fără să ştie în ce scop. Sunt obligaţi să-şi răspundă la întrebarea “cum facem?”, fără să aibă răspunsul la întrebarea “ce facem?”.

Lipsa viziunii sau lipsa înţelegerii comune a direcţiei aduce indecizie, încremenire în practici prăfuite, lipsă de iniţiativă şi atmosferă încărcată în toată organizaţia. Angajaţii, departamentele, funcţiunile se vor duce natural spre independenţă, spre protejarea efortului şi interesului individual sau de grup, şi nu spre a adăuga valoare întregului printr-o conlucrare eficientă.

Teoria spune că executivul de top îşi petrece 70% din timp adresând preocupările strategice, iar restul, de numai 30%, îl alocă preocupărilor operaţionale. Tu câţi astfel de oameni cunoşti?

Calin Cavaleru

Călin Cavaleru, Managing Partner, HTDI Consult

Călin este autor, speaker și consultant. Activează în business-ul privat încă din 1991. Simplifică viața conducătorilor de echipe și companii prin tehnici de gândire rațională. Fiind specialist în optimizarea funcționării organizației, își ghidează clienții spre cele mai simple, ieftine și durabile soluții. Călin a lucrat pentru companii din media, producție, banking, asigurări, auto, retail, oil&gas, IT&C, FMCG și producție publicitară, ca trainer pentru echipele de conducere, mentor sau coordonator de proiect.

instagram linkedin twitter google-plus facebook