Cum să alegem CEO-ul care ne trebuie

Cum să alegem CEO-ul care ne trebuie

Ne place să credem că noi, oamenii, suntem speciali pentru că avem rațiune și o folosim în cele mai multe cazuri. Asta nu înseamnă că tot ce facem are sens, este logic, bine gândit sau eficient, pentru că, dacă ar fi așa, nu am greși de două sau de mai multe ori în același fel. Din păcate, furați de peisaj sau influențați de emoțiile momentului, alegem frecvent comparând doar variantele cele mai evidente, în loc să păstrăm ca fir călăuzitor scopul pe care urmărim să-l atingem atunci când analizăm soluția optimă.

Unicul criteriu: altfel!

Un exemplu de greșeală repetată pe care îl văd peste tot de câțiva ani încoace este felul în care board-urile companiilor își aleg noul CEO atunci când fie a expirat mandatul celui în funcție, fie performanțele obținute au arătat că este nevoie de o schimbare. Ținând parcă să ne demonstreze că și directorii, cei care formează board-ul, sunt oameni și, ca atare, sunt şi ei supuși greșelii, singurul criteriu pe care îl folosesc când se uită după un nou manager general este să fie diametral opus celui care a plecat.

Dacă până acum am avut în fruntea companiei un haiduc, este timpul să aducem un milițian. Să înlocuim independentul care făcea lucrurile să se întâmple fără să ne explice nimic cu birocratul care o să ne spună tot, eventual fără să facă nimic de capul lui. A plecat energicul plin de carismă? Să vină executantul perfect și invizibil! Nu mai este agitatul cu o sută de idei pe zi din care nu se finaliza nici una? S-a făcut loc pentru „șoarecele de bibliotecă”, relaxat, care ne lasă să respirăm. Numai că nu este atât de simplu. Un CEO care raportează prea rar poate să fie la fel de periculos ca și unul care raportează tot timpul, iar diferența dintre prea multe inițiative începute și lăsate baltă și prea puține nu acoperă distanța dintre mediocritate și succes. Altfel spus, o să-ți omori la fel de eficient florile și dacă le uzi prea mult, și dacă nu le uzi deloc.

Deci antiteza între fostul și viitorul deținător de mandat nu este suficientă când iei în calcul cine ar putea să conducă firma pentru următoarea perioadă de timp. Câteva criterii de alegere a noului lider, care nu pot să lipsească dacă nu faci doar o schimbare de amorul artei, ci vrei ca lucrurile să meargă din ce în ce mai bine sunt următoarele:

Să aibă o viziune proprie despre direcția, scopul și identitatea organizației pe care s-o implementeze sau să poată să-și însușească în foarte mare măsură viziunea board-ului când acesta dorește să și-o impună. Diferențele de viziune între cei doi poli de putere sunt cel mai adesea motivele reale ale insuccesului și totodată rațiunea pentru care directorii vor căuta un manager complet diferit de cel care pleacă.

Să pună pasiune în tot ceea ce face și astfel să-i facă pe toți membrii organizației să-l urmeze, indiferent de greutăți, riscuri sau schimbări. Un lider pasionat demonstrează permanent un optimism contagios, are mereu o poveste relevantă la îndemână, implică oamenii necesari în parcurgerea drumului către succes și este capabil să-și comunice strategia simplu și pe înțelesul tuturor.

Să te poți baza pe el indiferent de circumstanțe, ceea ce înseamnă să nu se ferească de discuțiile tăioase. Principiile fundamentale îi rămân neschimbate indiferent de poziția ierarhică a interlocutorului, are așteptări realiste pe care reușește să le comunice clar și obligă fiecare subordonat să răspundă cu adevărat pentru temele sau proiectele pe care și le-a asumat.

Să știe să motiveze oamenii implicându-i în rezolvarea problemelor și luarea deciziilor astfel încât să-i păstreze conectați la ce se întâmplă și să le clădească și susțină încrederea în judecata și forțele proprii. Poate că nu este simplu ca lider să te abții să oferi soluții sau păreri. E bine însă să ai în vedere că angajații tăi au nevoie de autonomie și încredere ca să obțină rezultate peste așteptări.

Să poată construi echipe și să respecte disciplina lucrului în echipă. Asta înseamnă, în primul rând, să accepte că părerea sau ideea lui nu este mereu cea mai potrivită și că există căi alternative de atingere a obiectivelor. De asemenea, înseamnă că managerul va modera conflictele inerente cu înțelepciune și în scopul optimizării performanței, și nu pentru atingerea intereselor personale.

Să fie empatic și inteligent emoțional, adică să conștientizeze că succesul unei companii vine de la oamenii pe care reușește să-i aducă și să-i păstreze în echipă, oameni pe care se străduiește să-i cunoască și să-i înțeleagă cât mai bine. Să nu  creadă că soft skill-urile sunt doar un moft de la un anumit nivel ierarhic în sus, să fie campionul integrării culturii cu strategia și să nu tolereze comportamentele toxice sau neproductive.

Să dovedească etică și moralitate, să fie primul care să respecte cu religiozitate valorile și principiile organizației, să explice tuturor ce semnificație și ce importanță au reperele morale. Să judece mereu cu aceeași măsură, să nu încurajeze favoritismul și să rezolve cu integritate conflictele și discuțiile în contradictoriu.

Să-și poată controla ego-ul. Nu se așteaptă nimeni să le știe pe toate, nu e nevoie să aibă toate răspunsurile. Oamenii nu vor și nici nu apreciază ca mișcările să le fie dirijate în detaliu. Conducătorul trebuie să asculte, nu numai să audă și să le ofere celor responsabili oportunitatea să facă lucruri așa cum cred ei de cuviință atâta timp cât obțin rezultate bune și foarte bune.

Să-l preocupe dezvoltarea profesională proprie și a membrilor organizației, adică să nu se oprească niciodată din învățare și să folosească orice ocazie ca să-și transmită cunoștințele către cei care au nevoie de ele. Să investească în oameni fără să aștepte recunoștință sau recompense și să-și măsoare succesul în numărul celor care au devenit mai eficienți, mai productivi, mai buni sau mai capabili să se descurce independent.

Scopul executivului de top ar trebui să fie să obțină rezultatele dorite, să dezvolte cultura optimă, să crească oameni cu capabilitățile-cheie necesare punerii în practică a strategiei. Dacă cel care poate face asta are și un set de comportamente diferit de cele ale predecesorului său, care se potrivesc cu preferințele board-ului, cu atât mai bine.

Când însă te gândești doar la ce te-a deranjat la fostul CEO și cauți opusul lui cu orice preț, te trezești în situația de a vrea să-ți dezvolți agresiv piața și să câștigi clienți noi în ritm accelerat, având în fruntea oștirii un birocrat care poate în cel mai bun caz să inventeze reguli și proceduri, să mențină o atmosferă călduță, să viseze la o performanță mediocră și să respingă inovația și schimbarea.

Calin Cavaleru

Călin Cavaleru, Managing Partner, HTDI Consult

Călin este autor, speaker și consultant. Activează în business-ul privat încă din 1991. Simplifică viața conducătorilor de echipe și companii prin tehnici de gândire rațională. Fiind specialist în optimizarea funcționării organizației, își ghidează clienții spre cele mai simple, ieftine și durabile soluții. Călin a lucrat pentru companii din media, producție, banking, asigurări, auto, retail, oil&gas, IT&C, FMCG și producție publicitară, ca trainer pentru echipele de conducere, mentor sau coordonator de proiect.

instagram linkedin twitter google-plus facebook