De ce adoptă unii politica struțului?

Articol de: Călin Cavaleru, Managing Partner, HTDI Consult

Am parcurs de câteva ori adevărate maratoane înainte de a obține jobul dorit. Asta pentru că multinaționalele pe care le știu au procese de recrutare complicate, greoaie, extrem de scumpe, care dau foarte rar rezultate spectaculoase. Participi la 2-3 interviuri preliminare, apoi, te califici în finala mică de trei candidați. Pleci în țările calde, unde are sediul compania în care ți-ai propus să te înregimentezi, cu bilet de avion la clasa business, faci frumos, sperând că i-ai impresionat. Te întorci acasă, aștepți.

Peste două luni, afli că au apreciat prestația ta, că ești în finala mare şi că mai ai de învins doar un singur contracandidat. Alt drum, alte întâlniri, la birou, la prânz, la cină, discuții interminabile, teste, simulări, oboseală, nervi, incertitudine. Înapoi, acasă. Încă două luni de aşteptare. Vești bune, te-ai calificat, dar nu ai învins încă. Alergi singur, dar s-ar putea, totuși, să ieși pe locul doi.

Din nou, în țările calde. Te întâlnești cu oamenii cu care vei colabora direct dacă vei fi luat la bord, ei te evaluează, apoi scriu rapoarte. Mai-marii instituției răsfoiesc rapoartele sau doar le pun într-un dosar. Se mai gândesc vreo două luni, după care, în sfârșit, ești angajat. Scopul declarat al calvarului prin care tocmai ai trecut este luarea celei mai bune decizii pentru companie. Scopul real este ca șefii mari, mijlocii sau mici de pe traseul de recrutare să-și acopere spatele în cazul în care au tras lozul necâștigător, iar tu dai rezultate atât de proaste şi atât de rapid, încât nu pot fi ascunse sub preș.

Când termini relația cu firma care a consumat mai bine de şase luni ca să te angajeze, peste 50.000 de euro cu firma de recrutare, tot cam atât cu multiplele deplasări, protocoale, șezători preliminare, ghici ce? În cel mai fericit caz, un senior de 70 de ani, tras pe linie moartă, cu o funcție pur decorativă, dar păstrat pe acolo deoarece nu vrea la pensie, te cheamă la un interviu înainte de plecarea ta din firmă. Monologul lui durează jumătate de oră, timp în care îţi împărtășeşte zicători înțelepte de tipul „orice șut în… e un pas înainte” sau „ești tânăr, ai toată viața în faţă”. Stupid, costisitor, ineficient.

Un antreprenor cu care am lucrat într-un proiect de dezvoltare, încheiat acum un an, m-a sunat zilele trecute să ne vedem. Voia să discutăm despre ceea ce cred eu că ar putea el schimba în bine la nivel personal și organizațional. Bunul lui simț de business, preocuparea sinceră de a face mai mult, mai bine, mai eficient, l-au făcut să provoace un fel de al doilea interviu după plecarea mea, un an mai târziu.

Ideea mi s-a părut genială. A realizat că mai poate strânge informații valoroase după ce timpul a trecut peste omul cu care a lucrat, acesta s-a liniștit, și-a sedimentat sentimentele, părerile, i s-au estompat cucuiele și ideile preconcepute, și-a format o imagine mai clară asupra vremurilor apuse. A decis să se implice personal astfel încât să vadă cu ochii lui cum stau lucrurile, nu să primească un raport septic, filtrat prin subiectivismul unui subaltern blazat. A vrut să se asigure că am rămas în relații bune, că poate apela la mine pentru sugestii, păreri, analize, noi oportunități.

Am vorbit deschis despre cultura organizației, climatul de lucru, felul în care se aplică sau se ignoră valorile. Am listat posibilele îngrijorări ale oamenilor legate de job, procese, obiective, recompense, funcțiuni și soluțiile lor. M-a întrebat care sunt cele mai importante trei inițiative pe care le-aș aplica imediat dacă aș fi în locul lui. A ascultat, apoi mi-a mulțumit, fără să comenteze sau să se justifice. Am analizat scenarii alternative de creștere și dezvoltare a firmei, a oamenilor ei cheie. Ne-am despărțit zâmbind şi chiar mai buni prieteni decât eram.

De ce?

La ce-ți folosește să păstrezi legătura cu foștii angajați care au adus valoare, au obținut rezultate bune sau foarte bune, au demonstrat că înțeleg și pot optimiza businessul? În primul rând, la menținerea unor relații excepționale cu cei care pot influența percepția publică despre tine sau despre compania ta. Apoi, pentru a fi informat despre piață, contextul competitiv, furnizori, oportunități de dezvoltare mai puțin vizibile, bârfe ale industriei, angajați de excepție care pot fi atrași. În cele din urmă, pentru a găsi, cu cinci minute mai devreme, posibile colaborări în proiecte complet noi ori pe direcții neexploatate încă.

Să procedezi ca majoritatea companiilor multinaționale, petrecând şase luni în procesul de recrutare și o oră înainte de despărțire, într-o întâlnire formală, eventual, chiar în ziua când omul a fost anunțat că trebuie să plece, înseamnă risipă, informații importante rămase îngropate, oportunități aruncate pe fereastră.

De ce adoptă unii politica struțului preferând să nu discute cu angajații pe picior de plecare? Pentru că nu vor să afle chestiuni delicate despre ceea ce ar putea fi îmbunătățit la ei înșiși, coechipieri, organigrame, procese, reguli, proceduri. Pentru că  e foarte probabil să audă, dincolo de nemulțumiri, frustrări, neînțelegeri, pe care le pot ignora, că sunt departe de a fi perfecți, că mai au mult de muncit înainte să ajungă departe, că se complac într-o situație călduță care sugrumă performanța, că sunt mai preocupați să nu pară vinovați decât să producă rezultate.

Stimate antreprenor, manager, CEO, îți recomand să profiți cel puțin o dată de ocazia de a discuta deschis cu omul care pleacă din companie, indiferent de poziția lui ierarhică. Vorbește chiar tu cu el, nu prin intermediul funcțiunii de resurse umane și în nici un caz folosindu-l ca mesager pe șeful lui direct. Fructifică ocazia de a auzi lucruri pe care nu le vei afla niciodată altfel, de a fi expus unor puncte de vedere nu neapărat comode, dar folositoare, de a primi un feedback cu adevărat util. Nu câștigi nimic dacă te uiți în altă parte și pretinzi că totul merge bine.

(Foto: Nic McPhee, www.flickr.com)