Articol de: Ştefania Luca, Sales & Business Developer, COMPASS Training
Prezentul studiu de caz se bazează pe analiza unei firme reale, cu probleme şi nevoi reprezentative pentru majoritatea IMM-urilor româneşti. Numele ei şi al acţionarului principal au fost modificate.
DACO ar fi împlinit 20 de ani de existenţă în 2012. În 2010, momentul de răscruce din punct de vedere decizional, avea 30 de angajaţi, majoritatea cu peste zece ani vechime. Cu o cifră de afaceri de peste patru milioane de euro, DACO se afla între primele cinci firme la nivel naţional (70% din piaţă) în domeniul echipamente/dotări HoReCa.
Ca organizare, se dezvoltase pe modelul flat (nu avea niveluri ierarhice în ceea ce priveşte actul decizional). Câteva procese se derulau automat, însă toate hotărârile erau validate de unicul factor de decizie: Alin P. (managerul şi acţionarul principal).
Se părea că decizia de înfiinţare a DACO adusese numai roade bune: în primii ani, compania a crescut şi chiar a atins un moment de succes şi vizibilitate naţională. Înainte de 2009, s-au lansat numeroase locaţii de lux (restaurante, pensiuni), care însă, ulterior, nu au mai urmat un ciclu de viaţă normal (multe au fost închise). Achiziţiile în acest domeniu erau impulsive, orientate spre obţinerea profitului pe termen scurt şi marcate de un război prelungit al preţurilor, război care s-a acutizat după 2009.
Adaptarea la criză
Recesiunea s-a simţit şi la DACO – activitatea de bază s-a redus. Dacă Alin P. nu ar fi adus personal câteva contracte importante, s-ar fi impus reducerea personalului cu minimum 30% (fapt cunoscut de angajaţi). Managing Partnerul a sesizat corect schimbările din piaţă şi nevoia de a reorganiza DACO pe baze profesioniste, cu tot ceea ce însemna: criterii de performanţă, organigrame, responsabilităţi mai clare etc. În acest sens, a început colaborarea cu consultanţi experimentaţi.
Totuşi, la DACO s-au realizat doar:
1) analiza funcţională şi organizaţională;
2) o suită de programe de training;
3) începerea unei serii de mini-proiecte interne, care nu au fost duse până la capăt şi care au devenit tot atâtea nerealizări evidente.
Drept urmare, rezultatele concrete întârziau să apară. De ce?
Principala problemă identificată: în zona de decizie, între intenţie şi implementarea reală, exista un fel de „triunghi al Bermudelor”.
Suita de întrebări de genul „Cine suntem?” + „Ce facem?” + „Cum am ajuns aici?” a fost parcursă doar de lider, nu şi de către membrii organizaţiei, care au fost doar informaţi despre rezultat, nu şi implicaţi în proces. Ei doar au aprobat pentru a scăpa mai repede de ceva ce nu înţelegeau, dar părea important pentru Alin P. Astfel, nu s-au creat precondiţiile unui proces de explorare şi de asumare a unei identităţi.
La începutul anului 2010, Alin P. „reprezenta” peste 60% din vânzările curente (în special printr-un contract cu un client-cheie) şi 100% din aprovizionare. Având o astfel de expunere, la DACO totuşi nu existau:
1) diviziunea clară a muncii => subutilizare şi ineficienţă;
2) unitate de comandă şi acţiune (acţionarul principal putea interveni şi schimba deciziile altora, după bunul plac);
3) autoritatea de a da ordine şi responsabilitatea pentru consecinţele acestora;
4) încurajarea iniţiativei subordonaţilor;
5) remunerarea corectă – nu s-au introdus indicatori şi sisteme de corelare a salariilor cu rezultatele (indicatori de performanţă) –, deşi consultanţii creaseră instrumentele şi metodologia.
Pe scurt, DACO nu ajunsese o afacere parametrizată, cu procese descrise şi structurate. Deşi Alin P. a decis să structureze afacerea (ca parte a planului de rezistenţă la criză) şi a primit asistenţă de la consultanţi, livrabilele acestei asistenţe nu au fost implementate consecvent. Cultura organizaţională şi atitudinea indecisă a liderului le-au descalificat şi au permis atenuarea şi încetarea demersurilor iniţiate.
Din diferite discuţii, a rezultat că angajaţii ştiau că primeau un salariu mai mare (nejustificat prin munca lor, în contextul actual), ca realocare a marjei din contractul adus de Alin P., la care ei nu contribuiau în vreun fel. Totodată, ştiau că la firmele concurente se muncea mai mult şi mai bine decât la ei. Ar fi dorit să facă mai mult şi mai bine. Dar nimeni nu începea nimic. Părea să mai lipsească ceva.
Poate faptul că, timp de câteva luni, Alin P. a evitat implicarea directă în discuţiile / procesele deschimbare, inclusiv participarea la şedinţele săptămânale…
În actul decizional şi în participarea la luarea deciziei, Alin P. utiliza constant modelul antreprenorial: în majoritatea cazurilor (altele decât cele legate de contractele mari de care se ocupa direct), el avea mai degrabă o poziţie de om de acţiune grăbit. Însă problemele recurente ţineau de o insuficientă verificare a detaliilor, asigurare şi alocare a resurselor, urmărire a proiectelor (implementării), asigurare/creştere a motivaţiei persoanelor implicate. Astfel, calităţile lui Alin P. au devenit parte a problemei, deoarece nimeni nu se ocupa de gestionarea permanentă a resurselor. La DACO, angajaţii făceau doar activităţile care le plăceau, în detrimentul celor care trebuiau făcute (chiar dacă nu le plăceau). În plus, nu exista un sistem de verificare/feedback legat de aceste tendinţe. Deşi, în esenţă, a conduce presupune a lua decizii, Alin P. mai degrabă a evitat să ia decizii tranşante legate de conducerea DACO. Cu toate acestea, schimbările externe (recesiune cu cereri mai puţine, pe valori mai mici, cu marje mai mici, cu nevoi de muncă/timpi mai mari) presau pe luarea unei decizii. Până în 2010, DACO s-a menţinut doar pentru că nu a avut datorii precum concurenţa şi pentru că liderul, prin relaţiile personale, a mai putut aduce câteva contracte mari cu marje bune.
Fără contractul adus recent chiar de Alin, DACO nu ar fi putut să suporte costurile operaţionale cu toţi angajaţii (căci din activitatea uzuală nu genera suficientă marjă). A apărut, astfel, nevoia unei decizii: să reducă acum organizaţia? Să continue să-i păstreze şi să-i plătească pe cei care nu aveau rezultate, din marja contractului adus de el? Dar cât timp? Şi când se va fi terminat şi acest contract (decembrie 2011), ce urma?
Alegeri şi consecinţe
Ideea de a face transparentă contribuţia fiecăruia şi de a-i păstra doar pe cei care contribuiau la profit nu era pe placul lui Alin P. Nu voia să-i afecteze pe oamenii cu care lucra de peste zece ani, nici nu voia să rişte ca ei să plece la concurenţă. A preferat, ca şi înainte, să „închidă ochii” la inconsecvenţele şi nealinierile din activitatea lor, sperând ca anul următor să mai poată aduce un contract mare, care să-i permită să facă schimbările necesare. Sau ca piaţa să îşi revină… Din păcate, la şase luni de la prima livrare, clientul cu contractul de 60% din cifra de afaceri a intrat în insolvenţă, lăsându-l pe acţionarul principal şi pe alţi creditori descoperiţi. La scurt timp, DACO şi-a cerut insolvenţa. Era prea târziu pentru a implementa subsistemele menite să eficientizeze activitatea şi să reducă din costuri. Era prea târziu să implementeze o alertă care să-l împiedice să rişte o expunere de 60%. Era preţul indeciziei.
