5 măsuri practice pentru formarea unui consiliu de administraţie care să crească avantajele competitive

Miruna Enache - Partener Asistenta fiscala si juridica EY: 5 măsuri practice pentru formarea unui consiliu de administraţie care să crească avantajele competitive

Plecând de la statisticile Comisiei Europene, care înregistrează doar o creştere marginală a reprezentării feminine în board-ul companiilor în ultimii ani, raportul EY „Time for Change: Recruiting for Europe’s Boardrooms” expune barierele predominante şi subliniază necesitatea abordării din unghiuri noi şi inovatoare a procesului de numire a membrilor în consiliile de administraţie.

Raportul EY are la bază interviuri cu membri din consilii de administraţie, headhunter-i, oameni de afaceri şi grupuri de iniţiativă pentru guvernanţă corporativă din întreaga Europă. Raportul dezvăluie pericolele inerente în „gândirea de grup” de la nivelul top management-ului companiior şi necesitatea de a înţelege mai bine şi de a se plia pe dorinţele clienţilor.

Astfel, EY identifică cinci măsuri pentru îmbunătăţirea recrutării membrilor din board-ul companiilor:

1) Structura – Ajustarea componenţei consiliului în funcţie de nevoile în schimbare ale business-ului, cu luarea în calcul a numărului şi profilului directorilor non-executivi, durata mandatelor şi nevoile specifice ale fiecărui sector. Trebuie luată în considerare rotaţia periodică a directorilor non-executivi şi recrutarea unor persoane cu o gamă cât mai largă de competenţe. Această practică poate ajuta la deschiderea Consiliului către o gestionare mai eficientă a schimbării şi o mai bună conştientizare a viitoarelor evoluţii.

2) Procesul – Căutarea unor metode de utilizare mai eficientă a serviciilor de headhunting, de exemplu prin rotaţia firmelor de recrutare şi separarea proceselor de evaluare de cele de căutare a candidaţilor. Ar fi, de asemenea, util să se ia în considerare angajarea de headhunter-i care să  reprezinte mai degrabă candidatul, decât clientul. Publicarea posturilor vacante pentru funcţiile din consiliul de administraţie sau folosirea bazelor de date tot mai mari poate ajuta la identificarea unor candidaţi care ar putea aduce perspective noi în board-ul companiilor.

3) Criteriile – Pentru a crea o bază mai mare de potenţiali candidaţi, e important să se renunţe la regula care cere candidaţilor „să aibă experienţă în board-ul unei companii listate la bursă„. În schimb, căutarea se poate extinde pentru a-i include pe cei cu abilităţi analitice, gândire independentă, capacitate de a ajuta, dar şi de a pune sub semnul întrebării.

4) Succesiunea – Trebuie elaborat un plan transparent de succesiune. În plus, pentru a crea o bază de viitoare talente, e bine să se ofere programe de instruire pentru potenţialii directori non-executivi şi de plasare a lor în diverse comitete cu nivel de decizie imediat sub nivelulul board-ului.

5) Ajutorul – Trebuie luată în considerare, în cazul afacerilor transfrontaliere, colaborarea în vederea creării unui  „secretariat al board-ului” care să ofere suport tuturor directorilor non-executivi, în ceea ce priveşte resursele şi oportunităţile. O astfel de organizaţie ar putea oferi training celor care aspiră să fie directori non-executivi, iar angajatorii lor îi pot recomanda pentru participarea la cursurile specifice.

Organizaţiile trebuie să devină conştiente de beneficiile pe care le poate aduce angajarea unei game mai diverse de personal la nivelul decizional de top al companiei. Schimbarea spre mai bine are loc într-un ritm lent în Europa. Sperăm ca acest raport să stimuleze dezbaterea şi să ajute organizaţiile să-şi asigure cea mai bună reprezentare şi componenţă, astfel încât să obţină un avantaj competitiv.

„Astăzi este mai larg acceptat faptul că, deşi prejudecăţi există, “glass ceiling” s-ar putea să fie mai degrabă o colivie de sticlă autoasumată. Realitatea este că femeile se confruntă cu mai multe provocări faţă de bărbaţi în accesarea poziţiilor de lider. Cel mai important pentru mine a fost să accept riscul de eşec (mai mare într-o economie în scădere) şi să îmi susţin propriile valori. Cred că femeile care au accesat o poziţie de lider au adoptat ideea lui Lao Tsu, aceea că oamenii sunt capabili de mai mult decât cred că pot. În acelaşi timp, aceste femei oferă organizaţiei în care activează idei noi şi inovatoare”, spune Miruna Enache, Partener în departamentul de Asistenţă Fiscală, EY România.

Despre EY România

EY este una dintre cele mai mari firme de servicii profesionale la nivel global, cu 175.000 de angajaţi în 728 de birouri din 150 de ţări şi venituri de aproximativ 25,8 miliarde de dolari în anul fiscal încheiat la 30 iunie 2013.