Spiritul antreprenorial al angajaţilor

Spiritul antreprenorial al angajaţilor

de Liliana Degeratu, Director Training, Asigurare-Reasigurare ASTRA

În România, educaţia familială şi şcolară nu dezvoltă spiritul antreprenorial, ca urmare a mentalităţii afectate de comunism şi a lipsei unor modele pozitive care să transmită acest spirit. Totuşi, românii compensează prin curajul de a se implica într-o gamă diversă de activităţi, chiar dacă acestea nu sunt prevăzute în fişa postului sau chiar dacă ei nu sunt înalt specializaţi în domeniul respectiv.

Persoanele cu spirit antreprenorial sunt foarte valoroase pentru organizaţiile care au o strategie de dezvoltare în acest sens. Pentru că impactul spiritului antreprenorial diferă destul de mult în funcţie de dimensiunea organizaţiei, iar subiectul este foarte amplu, vom trata subiectul din perspectiva companiilor mari şi mijlocii.

Legat de definirea spiritului antreprenorial şi „sursa” lui, s-au scris multe pagini. Peter Ryding, instructor şi coach britanic, consideră că „70% dintre antreprenori se nasc aşa, 10% sunt educaţi, iar 20% se antrenează în acest sens”. Coordonatele esenţiale ale spiritului antreprenorial sunt viziunea şi asumarea riscurilor, iar calităţile antreprenorilor includ: centrarea pe obiective, curajul, tenacitatea, abilităţile interpersonale şi încrederea în sine.

Pentru o companie care introduce între obiectivele sale strategice dezvoltarea spiritului antreprenorial al angajaților, drumul este lung. De aceea, doar un plan pe durata a doi-cinci ani poate oferi cadrul necesar implementării măsurilor şi o evaluare preliminară a rezultatelor obţinute. În acest sens, este necesară acţiunea simultană pe cel puțin trei direcţii: atragerea ­oamenilor cu spirit antreprenorial, dezvoltarea spiritului antreprenorial al angajaţilor existenţi, reţinerea şi stimularea acestora.

Legat de atragerea angajaţilor, încă din CV se pot observa unele aspecte relevante în experienţa candidaţilor, cum ar fi: evoluţia în carieră, funcţiile de conducere ocupate anterior, coordonarea unor proiecte extraşcolare sau profesionale, iniţierea unor mici afaceri etc. Testarea angajaţilor în cadrul procesului de selecţie, prin chestionare menite să le evalueze capacitatea antreprenorială, întrebările legate de motivaţii gen „Ce înseamnă succesul pentru tine?”, „Care ar fi activitatea ideală pentru tine?” aduc, de asemenea, informaţie legată de profilul candidatului. Pe de altă parte, sistemul de salarizare format din părţi fixe şi variabile în funcţie de performanţă va atrage angajaţii cu spirit antreprenorial şi îi va îndepărta pe cei care preferă siguranţa jobului şi a veniturilor.

Reţinerea şi stimularea angajaţilor se pot realiza, în primul rând, prin orientarea culturii organizaţionale spre valori cum ar fi: încurajarea iniţiativei, tolerarea greşelilor, diferenţierea angajaţilor în funcţie de rezultate, delegarea, premierea performanţelor/ideilor care contribuie la dezvoltarea afacerii etc.

Recompensarea angajaţilor se va baza pe contribuţia lor la dezvoltarea organizaţiei: sisteme de plată variabile şi bonus în funcţie de rezultate, promovare pe baza contribuţiei, oferirea de părţi sociale/participări la profit acelor angajaţi care influenţează bunul mers al companiei, atragerea în parteneriat a angajaţilor care contribuie semnificativ la dezvoltarea afacerii.

Spre exemplu, într-o companie pentru care am lucrat, în cadrul celor şase competenţe pentru care sunt evaluaţi periodic toţi angajaţii non-vânzări, sunt incluse „iniţiativa” şi „autonomia”. Cu ocazia evaluării, managerul discută despre proiectele şi activităţile iniţiate, ideile propuse şi implementate fără supervizare de către fiecare angajat sau despre lipsa acestora, fapt ce creşte motivaţia angajaţilor în zona iniţiativei/autonomiei. Sistemul de vânzare este bazat pe patru indicatori care sunt evaluaţi trimestrial (volumul vânzărilor, structura vânzărilor, numărul de clienţi noi şi gradul de retenţie a clienţilor existenţi). Valorile acestor indicatori influenţează modul de plată în trimestrul următor. Tot aici, cea mai „scurtă” cale de promovare este coordonarea de către angajaţi a unor proiecte de impact.

 

Beneficiile

Organizaţiile care dezvoltă spiritul antreprenorial al angajaţilor pot avea multiple beneficii. Fructificarea oportunităţilor apărute în piaţă, noile nişe de clienţi, noile posibilităţi de producţie sau distribuţie vor decurge natural din asumarea activă a obiectivelor companiei de către angajaţi. În cazul în care echipa de management abordează antreprenorial dezvoltarea afacerii, luarea deciziilor şi rezolvarea problemelor, profitabilitatea se va mări prin creşterea sau diversificarea vânzărilor, fidelizarea clienţilor, eficientizarea costurilor etc.

O companie care promovează spiritul antreprenorial se va diferenţia, mai ales în România, faţă de competitori. Asta pentru că perioada comunistă a limitat la maximum atribuţiile specificate în fişa postului şi a redus la minimum responsabilitatea angajaţilor. Şi managerii companiilor sunt tributari aceleiaşi mentalităţi.

Ideile inovatoare, venite de la angajaţi aflaţi pe diverse niveluri ierarhice, pot aduce un suflu nou şi dinamism afacerii în ceea ce priveşte produsele oferite, tehnologia de fabricaţie sau o clientelă nouă.

Atmosfera de lucru în companie poate fi şi ea substanţial îmbunătăţită. Angajaţii care simt că muncesc pentru companie şi pentru ei în același timp sunt mai motivaţi, mai entuziaşti şi mai dispuşi să se sacrifice atunci când este necesar. Dacă răsplata muncii depinde de realizările personale şi ale echipei, coeziunea va fi îmbunătăţită pentru atingerea obiectivelor.

Un exemplu de succes în promovarea spiritului antreprenorial îl reprezintă un grup financiar care a dezvoltat întreaga activitate de retail bancar din România printr-o reţea de francize. Managerii acestora au fost selectaţi dintre angajaţii cu spirit antreprenorial ai diviziei de vânzări asigurări. La această oră, afacerea pe care au dezvoltat-o are o cotă semnificativă în piaţa bancară de la noi.

 

Dezavantaje

Dezvoltarea spiritului antreprenorial prezintă însă şi aspecte delicate pentru companii. Asumarea unor riscuri de către angajaţi aduce cu sine şi posibilitatea de a greşi, cu costurile aferente. Angajaţii motivaţi de siguranţa şi respectarea sarcinilor nu vor înţelege de ce colegii lor care îşi depăşesc atribuţiile fac uneori greşeli sau chiar neglijează unele atribuţii proprii, sunt mai apreciaţi sau mai bine plătiţi. În acelaşi timp, se poate resimţi o dezvoltare inegală a angajaţilor în funcţie de modul în care percep mediul nou creat: cei cu iniţiativă se vor simţi stimulaţi, se vor bucura de libertate de decizie, în timp ce angajaţii cu un apetit scăzut pentru risc vor percepe schimbarea cu reticenţă, cu teama de a-şi asuma responsabilităţi şi vor încerca să opună rezistenţă acestor schimbări.

O altă problemă care ar putea apărea este indisciplina, manifestată sub forma unor dezechilibre ierarhice: pentru un manager, e dificil de acceptat că iniţierea unui nou proiect de către un subordonat de-al său îl aduce în postura de a colabora „de la egal la egal” sau chiar de a-i raporta acestuia.

În ţările în care dezvoltarea spiritului antreprenorial al angajaţilor este stimulată (SUA), sunt destul de frecvente cazurile în care angajaţii „model” părăsesc companiile nu doar cu experienţa acumulată, ci şi cu clienţii, furnizorii sau chiar cu produsul firmei pentru care au lucrat.

Dezvoltarea spiritului antreprenorial al angajaţilor este un proces dificil de măsurat, dar costurile sale sunt mai uşor de calculat şi pot include: cheltuieli de comunicare internă, costuri legate de schimbarea instrumentelor de recrutare şi selecţie, costurile noului sistem de performanţă (adesea, acesta poate fi mai ieftin), înlocuirea unor angajaţi nemulţumiţi de noul sistem de recompensare, costuri de training.
Beneficiile, mai ales la nivelul unei companii mari, vor fi dificil de cuantificat în cele mai multe cazuri.

Dar, în momentul în care o mare parte a angajaţilor se simt „parte din afacere”, este de aşteptat ca dinamica şi profitabilitatea afacerii să crească simţitor. Riscurile asociate necesită o anticipare şi o gestionare eficientă, astfel încât raportul cost-beneficii să încline net în favoarea companiei.