Revizia generală

strategie de business

de Călin Cavaleru, Managing Partner, HTDI Consult

A venit vara şi, odată, cu ea, evaluarea business-ului pe care cei mai mulţi conducători de organizaţii o fac la jumătatea anului. Indiferent dacă veştile pe care ţi le aduc rapoartele financiare sunt bune sau rele, este un moment potrivit să analizezi proiectele pe care ar trebui să le implementezi astfel încât să te menţii sau să ajungi în vârf.

Să gestioneze felul în care organizaţia se adaptează pentru a depăşi cât mai eficient obstacolele pe care le generează permanent mediul extern, competiţia sau creşterea gradului de complexitate a cererilor clienţilor este principală sarcină a omului care ţine în mână destinul companiei.
Un manager este convins că dacă ar avea un proiectant mai bun, creativ şi priceput la ţinerea costurilor sub control totul ar merge bine. Altcineva, în altă parte, spune că scurtarea procesului de pregătire a producţiei este cheia succesului. În alt context, părerea liderului este că ar fi de revigorat cultura sau de îmbunătăţit comunicarea. Şi tot aşa. Oricare dintre iniţiativele pomenite poate aduce beneficii. Cu siguranţă că, nesprijinită de alte intervenţii, nici una din ele nu reprezintă soluţia magică. Organizaţia nu este atât de simplă şi nici atât de uşor de gestionat.
Manetele care influenţează bunul mers al treburilor sunt multe. Dacă apeşi doar una, fără sa le controlezi şi pe celelalte, şansele de a obţine rezultate spectaculoase sunt mici. Să defineşti o strategie este absolut necesar. Fără să urmeze o implementare de succes nu are nici o valoare. Să stabileşti obiective ambiţioase e bine. În lipsa asigurării condiţiilor pentru atingerea lor nu vei reuşi. Optimizarea proceselor-cheie va asigura o producţie mai rapidă, mai ieftină şi mai bună, numai dacă toţi cei implicaţi înţeleg ce au de făcut. Unele variabile influenţează mai mult eficienţa, dar asta nu înseamnă că te poţi lipsi de o abordare holistică.
Pentru perioada imediat următoare, recomandarea pe care aş face-o lideilor este să aloce timp şi efort pentru o revizie generală a organizaţiei. O analiză cât mai atentă a produselor oferite şi a pieţelor pe care activezi te va lămuri unde să-ţi concentrezi resursele. Asigură-te că procesele cele mai importante funcţionează în parametri necesari. Nu uita să verifici procesele interdepartamentale pentru că acolo sunt, de obicei, cele mai mari bătăi de cap. În final, dar nu în cele din urmă, este de dorit să identifici schimbările necesare pentru a alinia cultura şi leadershipul cu direcţia strategică.
„Nu mă ajuţi. Ce-mi spui este complicat, nu mi-e clar de unde să încep şi nici în ce fel pot alege ce am de făcut întâi”, spun cei care chiar vor să se apuce de treabă. Reţete universal valabile nu există, aşa că iată câteva idei.
Situaţia şi nevoile
Analiza situaţiei în care se află compania şi listarea nevoilor stringente este primul pas logic. Fără să clarifici unde eşti şi ce te împiedică să fii mai bun, există riscul să acţionezi impulsiv şi să rezolvi întâi chestiuni minore. Este posibil să investeşti resurse în iniţiative care nu te ajută cu nimic. Am angajat proiectantul genial, el îşi face treaba perfect, dar procesul organizaţional – de la comanda clientului până la livrare – durează de trei ori mai mult decât cere piaţa. Mica bătălie internă este câştigată, dar războiul rămâne, în continuare, pierdut.

Nevoi strategice sau operaţionale
Odată ce nevoile sunt listate, rezolvă-le pe cele strategice înainte de cele operaţionale. Este adevărat că ceea ce te afectează direct sunt disfuncţiile operaţionale. Dar este la fel de adevărat că implicarea totală în operaţional înseamnă să stingi focuri, nu să le previi. Strategia este legătura dintre organizaţie şi lumea din afară. Ea guvernează sau ar trebui să o facă variabilele operaţionale. Poţi să-ţi baţi capul să găseşti soluţii de fiecare dată când comunicarea interdepartamentală se dovedeşte defectuoasă cheltuind bani, timp şi generând frustrări. Sau poţi să faci pasul înapoi, să analizezi inţiativele necesare pentru eliminarea cauzelor acestor disfuncţii şi să le elimini sau să le minimizezi riscul de apariţie prin redesenarea proceselor critice. Porneşte de la satisfacerea nevoilor strategice.

Leadership sau operaţional
Dacă ai o strategie coerentă şi trebuie să alegi între a-i alinia leadershipul şi a te concentra în operaţional, alege leadershipul. O organizaţie în care oamenii îşi înţeleg şi îşi urmează conducătorii din convingere poate compensa, cel puţin pe termen mediu, slăbiciunile operaţionale. Am văzut la lucru echipe care au depăşit dificultăţi aparent insurmontabile prin implicare, pasiune şi creativitate pentru că au crezut în rezultatul final şi în omul care îi conducea. Nu am văzut, indiferent de consecinţele pe care le-au avut de suportat, echipe conduse autocratic obţinând rezultate excepţionale, oricare ar fi fost contextul operaţional. Frica păzeşte pepenii fără să aducă nimic în plus. Liderii adevăraţi, formali sau informali, fac lucrurile să se mişte pentru că le pasă şi vor să se implice. Gândeşte-te cum să-i dezvolţi, nu cum să-i reduci la tăcere.

Cultură
O cultură ideală sau general valabilă nu există. În orice industrie ai lucra, îţi doreşti câteva atribute culturale cum ar fi: concentrarea pe nevoile clientului, încrederea, colaborarea, loialitatea. De aici încolo, intervin nevoile specifice domeniului în care activezi. În plus ideile, credinţele şi principiile celor care au înfiinţat organizaţia şi a celor care o conduc influenţează rezultatul. Este alegerea fiecărei companii unde fixează nivelul de transparenţă, cât de mult încurajează comportamentul antreprenorial, agresivitatea sau interactivitatea. Personal, prefer comunicarea bazată preponderent pe fapte. Asta nu m-a împiedicat să lucrez în organizaţii în care comunicarea se baza, în cea mai mare măsură, pe sentimente.
Pentru un conducător de companie este important să definească atributele culturale care susţin cel mai bine viziunea strategică şi să planifice acţiunile necesare pentru a le pune în practică.
Revizia periodică a organizaţiei este absolut necesară ca să te asiguri că nu scapi, în focul luptei, cârma, şi nu te laşi purtat de valuri, ci le înfrunţi. Este optim să treci în revistă strategia şi felul în care leadershipul şi cultura o susţin, cam o dată la şase luni. Este extrem de periculos să nu faci asta nici măcar o dată pe an.

Calin Cavaleru

Călin Cavaleru, Managing Partner, HTDI Consult

Călin este autor, speaker și consultant. Activează în business-ul privat încă din 1991. Simplifică viața conducătorilor de echipe și companii prin tehnici de gândire rațională. Fiind specialist în optimizarea funcționării organizației, își ghidează clienții spre cele mai simple, ieftine și durabile soluții. Călin a lucrat pentru companii din media, producție, banking, asigurări, auto, retail, oil&gas, IT&C, FMCG și producție publicitară, ca trainer pentru echipele de conducere, mentor sau coordonator de proiect.

instagram linkedin twitter google-plus facebook