Ştefania Luca, Sales & Business Developer, COMPASS Training
Este o dimineață răcoroasă de primăvară. Pentru Andrei, acționar la FocusTrans, furnizor de soluții de depozitare și transport, este ziua bilanțului trimestrial. Pare doar o formalitate, dar e și o ocazie de a recapitula deciziile luate în ultimii ani.
Din 2006, de când și-a început FocusTrans activitatea, au fost mai multe suișuri și coborâșuri, decizii mai simple sau complexe, în special în a doua jumătate a lui 2008.
Deviza lui Andrei este „Cine stă pe loc merge înapoi”. Pe același principiu, preferă să acționeze în loc să aștepte ca lucrurile să fie făcute de alții. Aceste principii i-au fost de folos în perioada recesiunii, când echipa managerială a avut de ales între a conserva activitatea sau a dezvolta resursele umane într-un mod în care să le crească eficiența.
Contextul
Au fost multe schimbări în perioada aceea. Mizând pe contractul multianual cu un client major din retail, FocusTrans și-a reajustat foarte puțin numărul de angajați, doar de la 200 la 180, compensând cu lucrători temporari pentru perioadele de vârf, și a pariat pe dezvoltarea responsabilității individuale a șefilor de echipe.
Organigrama FocusTrans are trei niveluri ierarhice: directori (exemplu: director Expediții), șefi de departament (atât operaționali, cât și de suport – Resursele Umane fiind Suport), șefi de echipe. Fiecare șef de departament operațional are în subordine trei-cinci șefi de echipă, iar echipele sunt formate din cinci până la 40 de persoane, atât operatori, cât și muncitori necalificați.
Șefii de echipe, prin natura activității lor, sunt și operatori (cel puțin 30% din timp). În rest, fac pontaje, documente, supervizare.
În 2009, odată cu ideea de a responsabiliza mai mult șefii de echipe, s-a făcut un audit al competențelor manageriale pentru fiecare dintre șefii de departament și șefii de echipe. Acesta a scos la suprafață următoarele aspecte:
1) șefii de echipe nu se percepeau ca manageri, cu rolul de punte între administrație și subalterni. De aceea, nu aveau tăria de a aplica sancțiuni când era cazul (întârzieri la muncă, pauze de țigară prelungite, absenţe neanunțate). În plus, preferau să ajute operatorii, nu să supervizeze;
2) foarte rar, șefii de echipă le explicau operatorilor de ce fac ore suplimentare; se mulțumeau să spună că „așa a cerut conducerea”. Prin urmare, existau nemulțumiri și erori umane la expediere, în principal în perioadele de lucru peste program;
3) lipsa de cunoștințe informatice îi determina pe unii șefi de echipă să apeleze la colegi ori de câte ori apăreau erori în comenzi, ceea ce ducea la timp pierdut;
4) deși, în mare, șefii de echipă știau cum să aloce sarcinile conform cu timpul disponibil, nu întotdeauna aveau randamentul așteptat. Trebuiau să cunoască mai bine potențialul oamenilor (care, deși au aceeași fișă de post, nu sunt la fel de buni la toate sarcinile) și la ce excela fiecare, pentru a aloca sarcini pe măsura competențelor;
5) renunțarea la lucrătorii temporari în perioadele de reducere a comenzilor (s-a renunțat la zece dintre cei 30 de muncitori temporari) a fost percepută ca un semnal negativ privind viitorul organizației, iar șefii de echipă nu au făcut nimic pentru a le explica subalternilor rațiunile acestei decizii;
6) frecvent, apăreau cazuri în care operatori care făceau mai multă gălăgie și erau lideri informali blocau un șef de echipă, care se dusese mai sus să se plângă de comportamentul operatorilor;
7) existau presiuni permanente din partea clienților pentru reducerea costurilor și justificarea fiecărei ore, iar șefii de departament, supuși direct presiunilor, de multe ori, rămâneau fără argumente și efectuau lucrări suplimentare pentru același tarif;
8) unul dintre șefii de departament era perceput ca dur (și în același timp corect) de către șefii de echipă din subordinea sa, iar aceștia, de câte ori se ivea o problemă, ori o rezolvau fără să-l anunțe, ori cereau ajutorul colegilor din alte departamente, ori o mușamalizau; în final, când ajungea vestea la directori, era prea târziu pentru a recupera pierderile. Era nevoie ca șefii de echipe din acest departament să recâștige încrederea în libertatea de comunicare;
9) existau premisele unei bune comunicări între șefii de departamente – ei își împrumutau oameni atunci când un alt departament avea nevoie.
Intervenţia
Împreună cu firma de consultanță care a realizat auditul, s-a schițat un program de dezvoltare a competențelor manageriale pe trei ani, care a inclus atât training, cât și activități de tip team-building, crearea unui spațiu de învățare, evaluări periodice, implicarea mai mare a șefilor de echipă în decizii, reproiectarea ședințelor astfel încât și șefii de echipă să fie la curent cu rațiunea deciziilor luate de top management.
La programul de training, s-au proiectat module specifice pentru șefii de departament, grupate într-o suită de workshopuri interactive, axate pe:
a) modul de comunicare a informației (ascultare activă, asertivitate, verificarea presupunerilor);
b) relaţia manager și lider;
c) dezvoltarea și motivarea echipei;
d) stiluri de conducere, identificarea stilului personal, adaptarea la context și colegi;
e) adaptarea la situații neprevăzute;
f) gestionarea comunicării cu personalități puternice.
Pentru cei 18 șefi de echipă, a fost construit un workshop axat pe exersarea funcțiilor manageriale, comunicarea asertivă, coordonarea stilului personal de conducere cu cel al colegilor, managementul timpului și al stresului, gestionarea situațiilor dificile.
În paralel cu modificarea fișelor de post pentru șefii de echipă, s-a început implementarea unui sistem de evaluare a performanțelor, cu indicatori corelați cu noile responsabilități, dar și cu dezvoltarea personală.
La aceste acțiuni s-au adăugat ședințe comune, sondaje de opinie interne, panou de sugestii, premierea propunerilor de îmbunătățire, reuniri oficiale și neoficiale de tip team-building.
Astfel, anul 2011 a prins echipa FocusTrans pregătită pentru preluarea unui alt client mare din retail, extinderea facilităților de stocare și avansarea unor șefi de departamente ca directori operaționali pentru noile facilități.
Patru dintre cei 18 șefi de echipă au devenit șefi de departament în noile facilități, iar unul a primit sarcina formării șefilor de echipă prin promovarea unor operatori și supervizarea planului de dezvoltare personală.
Efectele şi întrebările născute
Financiar, cifra de afaceri a crescut cu 20%, iar profitul, cu 25%. Deci, pe acest criteriu, măsurile luate s-au dovedit a fi câștigătoare.
Ca inițiator și parte implicată în schimbările începute în 2008, Andrei era mulțumit de rezultate. Pariul pe responsabilitatea oamenilor fusese câștigat. Totuși, deviza lui îl face să se întrebe la fiecare bilanț, chiar şi acum, ce-ar mai putea face pentru a avansa lucrurile?
Poate o nouă linie de business? O filială în Moldova, insuficient acoperită momentan? Unul dintre șefii de departamente pare tocmai copt pentru astfel de implementări și are o echipă 90% autonomă. Ce-ar fi dacă?…
